artikeljuli2021

Förderung unverbundener Ressourcen mit Hilfe von Atemarbeit mit vergleichenden Gedanken aus der Transaktionsanalyse.

Autoren: Carlota und Richard Jucker – Die Atemarbeit und die Transaktionsanalyse begegnen sich hier eher zufällig, oder auch nicht, das wissen wir selbst wohl nicht so genau. Wir arbeiten und leben jedenfalls seit Jahrzehnten unter demselben Dach mit diesen beiden Beratungs- und Therapieansätzen und stellen fest, dass wir mit ressourcenorientierter Selbsterfahrungs- und Selbstentwicklungsarbeit hin zu ungetrübter, freier Entfaltung der Einheit von Körper und Geist dieselben Ziele aus unterschiedlichen Perspektiven anstreben.
Ilse Middendorf, die Begründerin der Methode «Der Erfahrbare Atem», folgte mit der Entwicklung des (selbst)erfahrbaren Atems im Grunde derselben Überzeugung wie Eric Berne mit der Transaktionsanalyse. Beide sahen die Wurzel der Heilung in der (Selbst)findung und Integration der ureigenen Bedürfnisse und Empfindungen in das Alltagsleben. Ausgehend von der Haltung, dass alle lebensnotwendigen Ressourcen jedem Menschen innewohnen, einige im Laufe des Lebens dem Bewusstsein entfallen und/oder aufgrund von Sozialisationserfahrungen weggedrückt werden, suchte die Atemtherapeutin Ilse Middendorf und der Psychotherapeut Eric Berne nach Methoden zur Unterstützung der Selbstheilungsprozesse. Ein Dialog zwischen beiden liesse sich wie folgt aus Zitaten konstruieren:
Eric Berne: «Die Menschen werden als Fürsten und Prinzessinnen geboren, bis der Zivilisationsprozess sie in Kröten verwandelt!»
Ilse Middendorf: «Atem ist eine verbindende Kraft. Sie schafft im Leiblichen Ausgleich und Gleichgewicht und hilft uns, die Eindrücke von innen und aussen wandelbar zu machen. Sie verbindet den Menschen mit der Aussenwelt und das Aussen mit seiner Innenwelt. Atem ist Urbewegung und damit unmittelbares Leben.»
Eric Berne: «Es liegt in unserer Verantwortung, die Haut dieses Frosches abzunehmen und weiterhin Fürsten und Prinzessinnen zu sein.»
Eric Berne und Ilse Middendorf teilen dasselbe Geburtsjahr 1910, bei weitem jedoch nicht ihr Todesjahr. Eric Berne starb 1970 an einem Herzinfarkt, Ilse Middendorf wurde annähernd 100 Jahre alt, starb 2009. Ob sie ihre nährenden und kräftigenden Ressourcen für sich selbst besser zu nutzen wusste obliegt selbstverständlich nicht unserer Beurteilung.
Unsere Grund- und Arbeitshaltung
Unser psychologisches und körpertherapeutisches Grundverständnis wurde in all unseren Aus- und Weiterbildungen von der Annahme geprägt, jeder Mensch verfüge über wertvolle lebensfördernde Ressourcen, welche oft ungenutzt blieben, oder gar versiegen würden. Dies sei der täglichen Auseinandersetzung und Konfrontation mit dem Leben ab unserer Geburt, oder bereits davor, geschuldet. Dieses Verständnis einer erschwerten Persönlichkeitsentwicklung kann bisweilen zu fatalistischer Schicksalsergebenheit verleiten, zu tief empfundenen Ungerechtigkeitsgefühlen, oder auch «hilfreich» verdrängt werden, so dass ich mich, trotz selbst auferlegten Einschränkungen im Entfaltungsspielraum, scheinbar genügend gut im Leben zurechtfinde. Wir kennen diese verschiedenen Umgangsformen sehr differenziert aus der Skripttheorie der Transaktionsanalyse.
Aus der Perspektive der Atemarbeit nach Ilse Middendorf betrachtet, spiegelt sich das Skript im individuell einzigartigen, im Laufe des Lebens geformten Atemrhythmus. Sich selbst jederzeit neubesinnen, seinem ungenutzten Potenzial hinwenden, sich neu entscheiden und so die eigenen Ressourcen möglichst ungehindert nutzen, wird heutzutage allseits empfohlen.
«Ressourcenarbeit» und «Potenzialnutzung» sind aber auch in unserem Zeitgeist geformte Modeworte geworden und stimulieren manchmal einen «Optimierungsdruck», welcher doch erhebliche Spuren hinterlassen kann. Diese erkennen wir in der Transaktionsanalyse gut am sogenannten «Antreiberverhalten». In der Atemarbeit können wir die körperliche Entsprechung der wirkenden Antreiber am Atemgeschehen sehr anschaulich beobachten und einschätzen lernen.
Es wurde z.B. festgestellt, dass die Menschen früher im Durchschnitt viel weniger Atemzüge pro Minute machten. Unsere auf Optimierung und Tempo ausgerichtete moderne Welt, scheint sich in unseren lebenslangen Atembewegungen, sowohl kollektiv wie individuell, sehr klar zu spiegeln. Wir atmen schneller, kräftiger und sind gleichzeitig häufig «atemlos»?!
So wir diese Spiegelungen denn auch zu interpretieren verstehen, können wir in einem offenen Buch lesen und staunen, wie die Lebensgestaltung im Grossen wie im Kleinen im Atem seinen Niederschlag findet. Aber auch ohne sofort interpretieren und verstehen zu wollen, bringt allein die Hinwendung, das Wahrnehmen der eigenen Atmung sehr individuelles wohltuendes Selbstempfinden zum Vorschein.
In der Atemtherapie begebe ich mich mit meinen Klient*innen auf eine gemeinsame Forschungsreise und frage mich, wo der Wille zum Erreichen ihrer Ziele wohl verborgen liegen mag, oder mit anderen Worten, wo und in welcher Art von Asche ihr je eigener Phönix wohl seiner Befreiung und Entfaltung harren mag.
Atemrhythmus
Ilse Middendorf gibt in ihrer Arbeit die Führung dem individuellen Atemrhythmus ab, wenn sie sagt: «Atem ist eine führende Kraft in uns, Atem ist Urgrund und Rhythmus des Lebens, Atem ist ein Weg zum Sein.»
Jeder Atemzug ist dem nächstfolgenden ähnlich, aber nicht gleich. Genau wie zwei Atemzüge eines einzelnen, sind auch die Atemweisen zweier Menschen einander ähnlich aber nicht gleich. Mit dem Wachstum des Körpers, der Entwicklung von Bewegungs-, Sinnes-, Stimm-, Sprech- und Beziehungsfähigkeit, entfaltet sich auch die Grösse, Tiefe und Kraft des Atems. Es reift ein Atemrhythmus heran, der ganz geprägt ist von der Individualität eines Menschen. Wie der Körper die Luft in sich aufnimmt, sie wieder ausstösst, Pausen macht oder gar die Luft anhält, wird Ausdruck der persönlichen Eigenart, Entwicklung und vitalen Kraft. Genauso kennen wir diese Dynamik auf der psychischen Ebene als Skriptentwicklung, wenn wir zeitlebens Beziehungserfahrungen als Eindruck in uns aufnehmen, uns dadurch prägen lassen und aus diesem Bezugsrahmen wiederum zum Ausdruck kommen.
Den Atemrhythmus kann ich mit den Händen ertasten. Er dehnt sich in der Zeit und im Raum aus. Ich kann empfinden, wann der Einatem kommt, wie lange er in mich einströmt, wie viel Raum er in mir einnimmt und wann der Ausatem mich wieder verlässt. Ich kann auch das Zurückschwingen der Körperwände und die Dauer der Atempause, die Ruhe empfinden.
Atemqualität und Atemrhythmus reagieren seismographisch auf mein momentanes Befinden und sie zeichnen meine früheren Erlebnisse und Erfahrungen ab.
Arbeiten wir Atemtherapeut*innen mit Menschen in der Einzelarbeit oder in der Gruppe am Atem, bedeutet dies immer auch Arbeit am und mit dem Atemrhythmus. Im Atemrhythmus zeigt sich der Mensch. Er zeigt sich in seiner Individualität, seiner momentanen Befindlichkeit, seiner Kontaktfähigkeit aber auch in seiner Geschichte. Die Arbeit am Atemrhythmus ist ein Dialog mit dem Wesen des Menschen, seiner Individualität und seinem Selbst.
Die drei Atemphasen «Einatem, Ausatem und Atempause», bilden also die Grundarchitektur des Atems. Die von Pat Crossman beschriebene therapeutische Triade der drei P’s «Permission, Protection, Potency» lässt sich ergänzend über diese Struktur legen.


Im Einatem liegt die Erlaubnis zum Sein, zur Hingabe und zum Raum einnehmen.
Ich darf die Person sein, die ich bin, mit allem was mich ausmacht. Mit dem Einatem wird die Erlaubnis aus meinem eigenen wohlwollenden Eltern-Ich wirksam.
Im Ausatem ist die Kraft des Wirkens und des Ausdrucks.
Ich darf Einfluss ausüben, mich ohne Scham und Zweifel zeigen. Die Umgebung hält meinen Ausdruck aus, ich spüre den Rückhalt.
Die Atempause wird getragen vom sicherheitgebenden Schutz, um sich neu sammeln zu können, bevor der nächste Atemzug folgt.
Ich darf mir Zeit nehmen, werde von Aussen und von Innen respektiert in meinem, nach jedem Atemzug aktualisierten Sein.


Die Atemphasen stehen somit für einen sich ständig wiederholenden Zyklus des Werdens und Sterbens. Diese Pulsation ermüdet in ihrer Wirkung bei uns allen im Laufe unseres Lebens. Die Atemarbeit will ungenutzte oder verschollene Körperressourcen wieder stimulieren. Die Arbeit mit Bewegung, direkt am Körper, sowie an der Körperwahrnehmung und am Atem darf daher ausschliesslich ressourcenweckend bis -bildend verstanden sein, hat also auffordernden sowie die Individualität schützenden Charakter.
Voraussetzung ist dementsprechend, dass die Übungen und Berührungen als Angebote zur Selbsterkundung verstanden werden, also ohne Forcierung etwas ganz Bestimmtes spüren oder empfinden zu müssen. Diese Intention rüberzubringen, erfordert viel Fingerspitzengefühl, da wir alle schulsozialisiert, immer das «Richtige» tun wollen. Erst die angekommene Erlaubnis zum Nutzen der eigenen Ressourcen setzen den Menschen in die Lage, Kreativität, Gestaltungsräume und Lebendigkeit ausgeglichener zu erfahren und diese Erfahrung dann auszudrücken und die entstehende Wirkung auszuhalten.


Die drei Atemschenkel
Diese ganzheitliche Körperarbeit beginnt sinnvollerweise mit einem guten stabilen Kontakt zum Boden. Dies stellt bereits eine wichtige Ressource dar, auf der sich dann die weitere Entwicklung aufbauen kann, gespeist aus dieser vitalen Kraft des unteren Raumes. Das weitere Erarbeiten eines wachsenden Empfindungsbewusstseins für die eigenen Körperwände lässt uns Sicherheit und Raum erfahren, um die Präsenz des Selbst bewusst zu erleben. Diese Selbstzuwendung hin zur erlebten innewohnenden Kraft des eigenen Raumes auf sicherem Boden konfrontiert uns mit Skriptbotschaften und tief verankertem Antreiberverhalten. Will ich es beispielsweise allen recht machen, spüre ich meine eigenen Bedürfnisse nicht, neige ich zu Überanpassung?
Verändert sich die eigene Körperwahrnehmung, verknüpfen sich diese vertrauten Gedanken und Gefühle mit der neuen Körperwahrnehmung. Suche ich zum Beispiel lustvoll Kontakt zum Boden unter meinen Füssen auf, spüre meine Körperräume, interagiere ich mit meinem körperlichen Sicherheitsempfinden.
So bewusst den eigenen Körper bewohnen zu wollen, kann Menschen aber auch sehr schmerzhaft mit destruktiven Skriptanteilen in Kontakt bringen.
Da gelten in der Atemarbeit dieselben Vorgehensweisen wie in der Transaktionsanalyse. Aufkommende Widerstände werden als wichtigen unbewussten Schutzmechanismus verstanden. Die sorgfältige Arbeit am Aufbau des stabilen Kontaktes zum Boden, damit ich mich von ihm vertrauensvoll «Tragen lassen» kann, braucht oft viel Zeit. Nächste Schritte werden stets auf gewonnene und gesicherte Ressourcen aufgebaut. In der Transaktionsanalyse kennen wir die vertragsorientierte Prozessbegleitung.
Als möglicher nächster Schritt folgt die Arbeit an der Zentrierung, welche einen sehr bewusst wahrnehmbaren Kontakt zwischen mir und der Umwelt ermöglicht. Oder es wird an der Rückenkraft gearbeitet, an diesem Rückhalt, aus dem heraus ich kraftvoll in die Begegnung oder in die freie Gestaltung gehen kann. Oft erfahren wir an diesen Stellen des Prozesses die stärkende Erfahrung des eigenen Atems als Ressource, welche nicht von unserem Verstand gelenkt wird oder von aussen forciert wird. Dieses Bewusstwerden geschieht also erst über die Erfahrung, das Nachspüren und nicht über das Denken und Imaginieren.
Wenn wir zur Empfindung Zugang finden, betreten wir einen Raum, in dem es keine intellektuelle Bewertung gibt. Das heisst nicht, dass wir keine Unterschiede spüren, die verschiedenen Empfindungen sind «lediglich» unterschiedlich. Spüren wir, wie und wer wir sind, ohne dies vergleichend zu bewerten, erleben wir die Qualität der «Ich bin OK, du bist OK» Haltung.
Ilse Middendorf arbeitete im Einzelsetting als auch in der Gruppe mit dem Atem. Auch hier wieder eine Parallele zu Eric Berne. Einzeln wird sowohl auf der Liege behandelt wie auf Hockern sitzend geübt und bewegt. In Gruppen werden Übungen vorgezeigt, welche dann individuell von den Teilnehmenden übernommen werden. Beim anschliessenden Austausch über gemachte Erfahrungen können die Teilnehmenden die Erlaubnis zu vielfältigen unterschiedlichen individuellen Prozesserfahrungen erleben.
Gewisse Übungen, mit oder ohne Stimme, sowie Berührungen wirken direkt auf die einzelnen Atemphasen ein, wie z.B. Dehnungen oder Druck im Einatem oder Ausatem. Dann gibt es auch Übungsangebote ausserhalb des Atemrhythmus, die helfen, einen sehr fixierten oder angepassten Atem zu lösen. Gerade in den Phasen des Nachspürens, sowohl nach den einzelnen Übungen in der Gruppenarbeit als auch im Einzelsetting z.B. nach der Arbeit an einem bestimmten Bereich, entsteht die Möglichkeit wahrzunehmen, wie der Atem unwillkürlich von selbst, also ohne eine Anregung von Aussen kommt. Gelingt hier eine feine Wahrnehmung der Atembewegung, kann ein innerer Vergleich aufzeigen, ob sich in der Empfindung etwas verändert hat.
Verschiedene Atemmuster
Ein Atemrhythmus kann sich zum Beispiel fixiert zeigen, sehr kurz, eher schnell und meist ohne Pause oder eher lang, mit der Tendenz zum Überziehen mit langer Pause.


Sehr gehaltene, kleine schnelle Atembewegungen, vielfach ohne Pause
Fällt es diesem Menschen schwer, sich Raum zu nehmen und sich auszudehnen? Zieht er sich nach innen zurück? Erklärt dies die hohe Spannung nach innen? Dies sind bewusst gedachte Arbeitshypothesen, denen ich beobachtend nachgehen möchte.
Durch Dehnungen im Einatem, oder vielleicht zuerst durch mehr Dehnungen im Ausatem, möglicherweise durch die Arbeit am «sich-Tragen-lassen» kann ein langsames Nachgeben der hektischen Atembewegungen erlebt werden. Wenn nun dadurch mehr Raum entsteht, wirkt dies zunächst oft verunsichernd. Mit einer noch eingeschränkten Wahrnehmung der eigenen Konturen und Körpergrenzen lässt sich diese Ausdehnung nicht in den eigenen Bezugsrahmen einordnen. In der Skriptarbeit kennen wir dieses Phänomen, wenn Menschen sich ihr Antreiberverhalten abgewöhnen wollen, Fehler zulassen, eigene Bedürfnisse wichtig nehmen, oder Gefühle zulassen, verlieren sie erst mal Halt und Orientierung, da der Boden unter den Füssen noch nicht trägt. Oft führt dies zu Angsterfahrungen, welche sogleich alte Skriptmuster wieder aktivieren lassen. Die gewohnte Art der Kontrolle durch eingespielte Verhaltensweisen geben wieder vermeintlichen Schutz. An der Qualität der Atembewegungen sind diese Prozesse sehr gut zu beobachten. Die Klient*innen brauchen Zeit, sich entspannt an die neue, erstmal als noch nicht ihnen zugehörig erlebte, Körperempfindung zu gewöhnen.
Als Atemtherapeutin entwickle ich mit meinen Klient*innen zusammen einen Behandlungsvertrag, welcher einen Prozess auf der Körperempfindungsebene hin zu einer erwünschten Veränderung zum Inhalt hat. Oft erzählen mir Klient*innen zu Beginn der Atemarbeit unaufgefordert Ausschnitte ihrer Lebensgeschichte, welche sie selbst zu ihrem aktuellen Befinden in Zusammenhang stellen, oder von welchen sie denken, sie würden mir möglicherweise beim Planen der therapeutischen Schritte helfen.
Manchmal tauchen auch sogenannte «Empfindungsgedanken», also einen durch Körperstimulation geweckten Gedanken, auf, was aufzeigt, dass unsere Erfahrungen auch im Körpergewebe gespeichert sind.
Ich wertschätze das mir entgegengebrachte Vertrauen und integriere die erzählten Geschichten aufmerksam in meine Gesamtbeobachtung des Atemgeschehens. Bei sehr belastenden Themen, wie zum Beispiel Gewalterfahrungen und Missachtungen, weiss ich um die unbewussten psychischen Schutzmechanismen der Dissoziation und Fragmentierung, welche sich transaktionsanalytisch an der Unverbundenheit der Ich-Zustände gut beobachten lassen und so Hinweise zu Traumatisierungen geben. Auf der Körperempfindungsebene bilden sich Dissoziationsprozesse sehr unmittelbar und deutlich ab. Gut beobachtbar, wenn Klient*innen auf der Liege beim Behandeln unvermittelt aus ihrer Achtsamkeit heraus wegtauchen, gar nicht mehr wahrnehmen, was passiert. Liegend bin ich viel näher am Unbewussten als in der sitzenden Position auf einem Hocker. Auch körperlich wirken Traumatisierungen also desintegrierend. Vor diesem Hintergrund entscheide ich, ob ich mit meinen Klient*innen auf dem Hocker oder auf der Liege arbeiten will.
Es ist – im wahrsten Sinn des Wortes – sehr berührend zu beobachten, wie eine an sich banale vorgezeigte Aufforderung, sich zum Beispiel die Beine auszustreichen oder abzuklopfen, als völlig neue und damit auch verwirrende Erfahrung wahrgenommen werden kann. Der Körper an sich ist etwas sehr Konkretes und wird trotzdem oft nicht als solches wahrgenommen.
Da kann es helfen, die Körpergrenzen immer wieder durch Berührung deutlich zu betonen. Durch die Aufmunterung, sich gut auszustreichen, die Körperwände abzuklopfen oder zu Summen, was jede Zelle im Körper zum Schwingen bringt, fördern wir die bewusste Körperempfindung und gleichzeitig einen Weg der Selbstzuwendung des liebevollen Umgangs mit sich selbst. Abwechselnde Arbeit ausserhalb des Atemrhythmus erlauben der Person, immer mehr loszulassen und die überbetonte Kontrolle löst sich mit der Zeit immer klarer auf.
Erst jetzt wird «Raumerfahrung» überhaupt möglich. Das heisst, der kleine gehaltene und pausenlose Atem kann sich nun immer mehr Raum nehmen. Dieser Prozess wirkt erlaubend, die eigenen Bedürfnisse deutlicher wahrzunehmen und dafür einzustehen. Wenn ich dabei behilflich sein kann, dass der eigene Körper mit Freude und Sicherheit Stück für Stück wieder bewohnt wird, gewinnen die Klient*innen Kraft, um ihren Phönix aus der Asche wieder aufsteigen zu lassen.


Eine langsame, grosse, aber auch sehr kontrollierte Atembewegung mit langer Pause
Der Atem wird deutlich geholt und oft über das eigentliche hinreichende Mass hinaus überzogen. Damit geht der Atem meist auch mehr nach oben in den Brustraum, als in den Bauch und das Becken. Atem und Ruhe wird dann «gemacht» und nicht gelassen, kann so nicht «erfahren» werden. Ich kann mich wohl wahrnehmen, aber ausschliesslich über das Tun. Fällt das Tun weg, dann fällt der Atem und der Raum in sich zusammen und ich kann meistens auch nicht mit bewusster Achtsamkeit dabeibleiben. Stehen hier die Kontrolle und das Vermeiden von echter unbedingter Lebendigkeit, oder vielleicht auch von autonomen Gefühlen im Vordergrund?Bei einem solchen Muster lade ich direkt über das «Tor des Tuns» ein, zu warten, bis der Atem von selbst kommt, den Einatemimpuls wahrzunehmen und ihm zu folgen.
Die Arbeit ausserhalb des Atemrhythmus kann dann auch ermöglichen, dass die Kontrolle sich immer mehr verabschiedet. Gleichzeitig gilt es zu üben, die Achtsamkeit über die ganze Zeit zu halten.


Nachhaltigkeit
In der Atemarbeit erlebe ich in unterschiedlicher Intensität oft, dass das Anstossen neuer oder aufgefrischter Körperwahrnehmung bei den Klient*innen nachhaltig wirkende Prozesse in Gang setzen. Nehmen die Klient*innen bewusst wahr, dass sich ihr Atem im Körper mehr Raum nimmt und sich dies auch in ihrer «Aussenwelt» zeigt.
Die bewussten Neuentscheidungen wirken dann nachhaltig, wenn sich das Selbstvertrauen mit dem Atem wieder mehr Raum genommen hat. Der Atem ist uns ein sehr intimer Begleiter, welchen wir im Alltag wohl allzu oft übergehen oder unbewusst in ein Korsett zwängen. So wie der permanente innere Dialog zwischen meinen Ich-Zuständen, bildet er einen unversiegbaren Quell der Lebendigkeit und der Entwicklung, besonders wenn wir uns vertrauensvoll hingeben.
Wenn der Phönix aus der Asche erwacht und seine Flügel ausbreitet, ist die Anstrengung nicht mehr nötig. Dem Antreiber «streng dich an!» steht die Erlaubnis als Erkenntnis entgegen, dass der Atem schon von allein kommt. Ich muss ihn gar nicht holen, er wird mir geschenkt.



Literatur
Faller, N. (2003) Trauma und Atemarbeit, Diplomarbeit,
www.atemlehre.at
Fischer, K. & Kemmann-Huber, E. (1999) Der bewusste, zugelassene Atem, Urban und Fischer
Middendorf, I. (1985) Der Erfahrbare Atem, eine Atemlehre, Junfermann, Paderborn
Schlegel, L. (2020) 6. Auflage, Die Transaktionale Analyse, DSGTA, Zürich




Carlota Jucker
Dipl. Atemtherapeutin, Komplementär Therapeutin mit eidgenössischem Diplom
Supervisorin OdA KT
Atem – Tonus – Ton®, Körperorientierte Stimmpädagogik
Praxiskompetenz in Transaktionsanalyse
Ausbilderin mit eidg. Fachausweis
Fachlehrerin im Bereich Pflege
Dipl. Pflegefachfrau HF
Seit über 20 Jahren im Bereich Bildung und Coaching von Jugendlichen tätig
Richard Jucker
Zertifizierter Transaktionsanalytiker CTA-E
Supervisor BSO
Mediator
Ausbilder mit eidg. Fachausweis
Aussendozent in Lehre und Supervision an Fachhochschulen für Soziale Arbeit
Dipl. Soziale Arbeit FH
Seit 40 Jahren in Feldern der Sozialen Arbeit tätig
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artikelaugust2021

Mehr Autonomie wagen! Abschied von alten Beziehungsbildern und Aufbruch ins Neuland.

Diagramm der Gruppendynamik mit den Herausforderungen für die Arbeits- und Lebensfähigkeit der Organisation (Berne 1979)
Zusammenfassung
Menschen lassen sich im Rahmen ihres Arbeitsumfeldes am ehesten auf Veränderung ein, wenn Sie das Vertrauen haben können, dass ihre Befürchtungen gehört und ihre Anliegen berücksichtigt werden. Dieser Praxisbericht zeigt auf, wie die Führungsriege eines Trägers der Behindertenhilfe anhand einer humanistischen Vision eine Wandlung erfährt. Eine von Angst und Befangenheit geprägte Führungskultur erfährt eine Transformation zu einer Kultur der offenen Begegnung und des bezogenen Miteinanders, wesentlich merkbar durch ein verändertes Narrativ der Beteiligten. Die angesprochenen Themen sind Abschied, Trauer, Loslassen, jedoch geht es auch um Mut, Energie, Konfliktfähigkeit und gelingende Beziehungen. Die Autoren begleiten die Organisation seit mehreren Jahren in diesem Entwicklungsprozess zu mehr Autonomie und neu gelebten Beziehungsbildern.
Grummeln in der ungeliebten Komfortzone
Veränderungen werden in Organisationen selten als ersehnter Aufbruch ins Neuland angesehen. Vielmehr werden sie häufig als von aussen gesetzte Umweltbedingungen wahrgenommen, denen sich die Organisation und die dort beteiligten Menschen stellen müssen.
Im beschriebenen Fall waren die Veränderungen, geschehene und absehbare, vielfältig. Wir lernten die Geschäftsführerin eines Trägers der Behindertenhilfe kennen, kurz vor ihrem Ausscheiden aus dem Unternehmen. Gleichzeitig stand als Herausforderung an, das Geschäftsmodell an die neue Gesetzeslage in Nordrhein-Westfalen (Wohn- und Teilhabe-Gesetz NRW und in der Bundesrepublik Deutschland (Bundesteilhabegesetz 2020) anzupassen. Demnach können Anbieter nicht mehr pauschal mit den Kostenträgern verhandeln und abrechnen, sondern die Klienten kaufen als direkte Vertragspartner die einzelnen Betreuungsleistungen und den Wohnraum ein, ggf. auch bei unterschiedlichen Anbietern. Zu guter Letzt hatte eine anonym durchgeführte Befragung der Belegschaft ein erhebliches Mass an Unzufriedenheit mit Arbeitsklima und Führungskultur im Unternehmen offenbart. Eine hohe Krankheitsquote und Abwanderungstendenzen von Führungskräften und Fachkräften in einem leergefegten Personalmarkt für Heilpädagogik und Pflege rundeten ein für Bestand und Arbeitsfähigkeit der Organisation bedrohliches Szenar ab.
So weitermachen wie bisher, darin war sich die neue Geschäftsführung klar, wäre ein Programm ins Desaster gewesen. So kamen wir als Beratungsteam für die interne Organisationsentwicklung ins Spiel. Die Reise, auf die wir uns mit diesem Kunden begeben haben, hat uns über viele Wegstrecken geführt, darunter auch Umwege und Sackgassen, jedoch auch etliche Meilensteine. Gemessen an den 7 grundlegenden Handlungen der Menschheit (Booker 2004) können wir den vorliegenden Fall als eine Geschichte der Wiedergeburt einordnen, in der die in der Organisation tätigen Menschen Eigensinn, Misstrauen und Erstarrung überwinden und zu neuer Lebendigkeit finden. In Kategorien der Transaktionsanalyse ist es eine Geschichte neuer Beziehungsmuster, in denen die Menschen die Fähigkeit wiedergewinnen, ihre Ich-Zustände situationsgerecht mit Energie zu besetzen. Wollen wir eine Heldin in dieser Geschichte ausmachen, so ist sie in unserem Fall als allegorische Figur die Führungskultur.
Risiken und Nebenwirkungen organisationalen Wachstums
Während in der Weihnachtsgeschichte (Charles Dickens: A Christmas Carol) der Geist der alten Weihnacht einen ersten Wandel einleitet, bekamen wir es hier an vielen Stellen mit dem Geist alter Führungskräfte zu tun, die in den Köpfen herumspukten. Beobachtbar wurde das für uns durch die Erzählungen aus früheren Zeiten, die uns als Beleg für die Unlösbarkeit von Problemen angeboten wurden. Das Narrativ einer erstarrten patriarchalischen Führungskultur war fest in den Köpfen verankert. Dieses war das wesentliche Beziehungsmuster, welches von den Menschen in der Organisation gelebt und jeden Tag neu in Szene gesetzt wurde. Es ist eine Beziehung der Abhängigkeit zwischen Eltern und Kind. (Berne 1971)
Die Wirksamkeit alter Beziehungsmuster lässt sich auch daran ermessen, dass uns der Name des Vor-vor-Geschäftsführers bestens erinnerlich ist, obgleich dieser schon seit 5 Jahren aus dem Träger ausgeschieden war, als unsere Organisationsberatung angefragt und ein Veränderungsprozess in Angriff genommen wurde. Wir sind ihm also nie leibhaftig begegnet, jedoch vielmals in der organisationalen Narration.
Der soziale Träger war vor über 50 Jahren von betroffenen Eltern gegründet worden, um angehörige Menschen mit geistiger Behinderung, zumeist die eigenen Kinder, in eine professionelle Betreuung unterbringen zu können. Mit den Jahren ist aus einem ehrenamtlich geführten Projekt eine Unternehmung mit unterschiedlichen Wirtschaftszweigen und mehreren Hundert haupt- und ehrenamtlich Mitwirkenden geworden. Alle eint das Thema der Fürsorge für Menschen, die sich nicht selbst versorgen können.
Als ein Merkmal in der Betreuung von Menschen mit geistiger Behinderung haben wir kennengelernt, dass es betroffenen Eltern schwerfällt, Ablösungsprozesse zu akzeptieren. Die frühkindliche Symbiose erfährt aufgrund der verzögerten Entwicklung des Kindes mit geistiger Behinderung kaum Änderungen. Vielmehr wirken die elterlichen Erfahrungen und daraus resultierende Anweisungen bis hinein in den Alltag der Wohneinrichtungen. Das kann bis hin zu Anweisungen an die Fachkräfte gehen, welche Hemdenfarbe der Bewohner einer Wohneinrichtung zu tragen hat oder welchen Brotaufstrich die Angehörige zum Frühstück immer benötigt.
Von den Fachkräften werden diese Eingriffe als Fremdbestimmung erlebt und als Abwertung ihrer Fachlichkeit empfunden. Die resultierenden Konflikte werden nicht geklärt, sondern zu häufig unterdrückt, denn ihre Führungskräfte sorgen sich um den Ruf der Einrichtung in der Öffentlichkeit bzw. fürchten Anzeigen bei der Heimaufsicht, der Aufsicht führenden Behörde für Wohnheime.
Diese Konfliktvermeidung sehen wir als das zentrale Thema, welches auf Dauer zu Frustration, Misstrauen und Erschöpfung führt. Hier zeigt das überkommene Narrativ der dauerhaften und unveränderlichen Fürsorge seine destruktive Wirkung. Es kommt zu einer Erstarrung der Beziehungsmuster in Fürsorge. Die Wirkung ist, dass die notwendige und fällige Auseinandersetzung mit dem Ziel der Ablösung von den Eltern ausbleibt.
Organisationen sind geronnene Beziehung. Dieses Diktum von Matthias Sell lässt sich hier gut daran zeigen, wie sich die Beziehungserfahrung in einem Parallelprozess durch die Organisation von der Gründung durch die Elternschaft bis hin zur heutigen Organisation mit mehreren Hundert Mitarbeitern zieht. Das Spannungsfeld zwischen den Autonomieentwicklung der Klienten und der Symbiose der Eltern mit ihren Kindern bildet dabei ein Skriptelement für die Organisation.
Diagramm der abhängigen Beziehung, welche sich als Parallelprozess durch alle Ebenen der Organisation zieht
Abschied von der Depression
Darf man eigentlich in der Behindertenhilfe freudig bei der Arbeit sein? Ist es statthaft, auf sich zu achten und dann erst die Klienten in den Blick zu nehmen? – Wer durch die transaktionsanalytische Ausbildung gegangen ist, wird diese Fragen sicher eindeutig mit „Ja“ beantworten. In der beraterischen Praxis allerdings begegnen uns andere Narrative. So auch bei diesem Träger. Sich verausgaben, nur für die Klienten da sein, dem Träger und den Angehörigen der Klienten grollen und immer wieder krankheitsbedingt ausfallen, sind Symptome, die uns begegnet sind. Letztlich sind es direkte Ableitungen aus dem beschriebenen symbiotischen Beziehungsbild.
Die genannten Gesetzesänderungen zielen darauf, Klienten in stationären Einrichtungen mehr Autonomie und Teilhabe zu sichern. Der neue Geschäftsführer hat sich der Vision verschrieben, Partizipation zu ermöglichen. Sein Credo ist, dass alle Menschen in der Organisation eine neue Kultur der Teilhabe erfahren sollen, ganz gewiss auch die Belegschaft. Damit war ein radikaler Bruch mit dem überkommenen Organisationsskript und damit auch der Führungskultur verbunden. Die Inspiration dazu hatte er aus einer klaren Analyse der aktuellen Lage, der auf den Träger zukommenden Anforderungen und aus den Narrativ der partizipativen Organisationen gewonnen, wie es Laloux (2014) u.a. am Beispiel eines niederländischen Pflegedienstes beschreibt.
Damit ergab sich für uns als Aufgabe, die alten Beziehungsmuster durch einen Prozess der Teamentwicklung auf Leitungsebene anzugehen und einen positiven Wandel der Führungskultur zu implementieren.
Unser wesentlicher Ansatzpunkt war es, in gemeinsamen Workshops mit den Leitungskräften aus den verschiedenen Geschäftsbereichen ein gemeinsames Kommunikationsverständnis zu entwickeln. Unser Augenmerk lag darauf, einen schutzvollen sozialen Raum zu bieten, in dem die Gruppe eine offene Gesprächsatmosphäre erleben und Vertrauen aufbauen konnte. Dies diente als Voraussetzung dafür, die Konfliktfähigkeit in der Gruppe zu fördern und neue Lösungsräume zu eröffnen.
Strokes, wertschätzende Konfrontation, Anerkennung des bisher Geleisteten und gemeinsame Visionsentwicklung waren Elemente unserer Arbeit mit diesen Führungskräften. Unsere Moderation in der Gruppe haben wir bewusst als Rollenmodell eingesetzt, um eine Okay-Haltung als wirksame Alternative zu autoritären Verhaltensmustern zu modellieren und so soziales Lernen zu stimulieren (Bandura 1979).
Allmählich hat sich in dieser Gruppe die Fähigkeit entwickelt, Konflikte auszuhalten und lösungsorientiert zu konfrontieren. Solche Konfrontationen haben wir in der Moderation auch unmittelbar gegenüber der Gruppe vorgelebt. Das in dieser Situation von uns wahrgenommene Risiko des Beziehungsabbruchs stellt ebenfalls einen Parallelprozess dar, der die Befürchtungen der Führungskräfte gegenüber Beziehungserfahrungen mit Angehörigen von Klienten, also ihren Auftraggebern, spiegelt. Indem wir diese Prozesse offengelegt haben, konnten wir in und mit der Gruppe Krisen und Konflikte erleben, reflektieren und meistern. Gerade durch solche neue Beziehungserfahrungen haben wesentliche Lern- und Wachstumsprozesse Raum bekommen, die Schritte im Prozess der Autonomieentwicklung von einer Abhängigkeit hin zu einer Bezogenheit bedeuten. (Godard & Lenhardt 2000, S. 112f.)
Wir erinnern uns gut an einen Workshop, in dem wir die Führungskräfte dabei begleitet haben, ihr bisheriges Qualitätsmanagement-System in einer Zeremonie zu Grabe zu tragen. Diese schwere Entscheidung hat die Gruppe verantwortlich getroffen, nachdem sie das Arbeitsergebnis unzähliger Arbeitsgruppenrunden als zu formalistisch, bürokratisch, und letztlich nicht umsetzbar beurteilten. In vollem Bewusstsein, unzählige Arbeitsstunden zu opfern und neu ansetzen zu müssen, haben die Führungskräfte als Kollektiv diese Entscheidung eigenständig getroffen, d.h. ohne inhaltliche Beeinflussung durch den Geschäftsführer, jedoch mit der Erlaubnis, eine Entscheidung dieser Tragweite zu treffen. Der Mut und die Entscheidung, hier Verantwortung zu übernehmen bedeutet aus unserer Sicht einen weiteren Meilenstein, der eine neue Erfahrung der Selbstwirksamkeit für die Führungskräfte ermöglicht und als Erfahrungsschatz erlebter Partizipation in das gemeinsame Narrativ der Organisation Eingang gefunden hat.
In der Beratung sozialer Einrichtungen legen wir Wert darauf, die Bewusstheit für die Selbstfürsorge zu thematisieren. Wir sind davon überzeugt, dass mit Blick auf die zeitliche, körperliche und emotionale Arbeitsbelastung der Mitarbeitenden es für den langfristigen Erfolg einer sozialen Einrichtung hilfreich ist, die Führungskultur mit der Salutogenese (Antonovsky 1997) zu verbinden. Wir haben daher im Prozess der Leitbildentwicklung auch Informationen zur Salutogenese, also des Erklärungsmodells, welche Faktoren für die Gesundheit förderlich sind, angeboten. Den Führungskräften bietet sich hierbei die Chance, ihr Führungsverhalten an den Kriterien Verstehbarkeit, Sinnhaftigkeit und Handhabbarkeit auszurichten und so die Voraussetzungen für ein gutes Kohärenzgefühl (stimmige Verbundenheit mit sich und der Welt) zu schaffen.
In einem Workshop haben wir die Führungskräfte begleitet, sich über ihre Wünsche, sowohl als Führende, wie auch als aktiv Folgende, auszutauschen. Entstanden ist aus diesem Prozess eine Visionsvereinbarung zur Unternehmens- und Führungskultur in Form eines Leitbildes. Die als patriarchalisch empfundene Führungskultur anzugehen, war eine zentrale Aufgabe, wenn es erfolgreich Schritte hin zu „Partizipation“ geben sollte. Zu einen galt es, eine Vision davon zu entwickeln und zu vereinbaren (Visionsvertrag), wie ein partizipatives Miteinander aussehen sollte. Zum anderen galt es, danach und dann fortlaufend in der täglichen Praxis miteinander auszuhandeln (Missionsvertrag), wie das partizipative Miteinander gelebt werden soll. Was wir hier implementiert haben, sehen wir als einen Prozess des emergenten, d.h. nicht vorhersehbaren, Wandels in der Organisation (Laugeri 2011). Diesen Prozess verstehen wir als einen Lernprozess für alle Beteiligten, welcher sich täglich aktualisiert, und daher nicht abgeschlossen wird.
Ein neues Leitbild ist noch nicht die neue Praxis. Jedoch ist es Ausdruck dafür, sich auf einen gemeinsamen Weg einzulassen, auf dem Kooperation und Vertrauen im Mittelpunkt stehen. Wir haben es als einen wichtigen Schritt wahrgenommen, indem sich die Haltung der Beteiligten auf eine Ok-Ok-Haltung und somit ein „Voran kommen“ („Get-on-with“, Ernst 1971) ausrichtet.
Visionsvertrag Leitbild des sozialen Trägers
Lebenslanges Lernen und Entdecken
Wir kommen nun zum vorläufigen Ende unserer Geschichte der Neugeburt einer Führungskultur. Wohin sind wir gekommen, wohin geht die Reise und was waren die Erfolgsfaktoren?
Die Organisation des Trägers der Behindertenhilfe hat sich verändert, neues Personal ist in die Belegschaft eingetreten, Projekte für neue Wohnformen sind auf dem Weg. Besonders in der Krise der COVID-19 Pandemie hat die Belegschaft Resilienz und Kreativität gezeigt. Werkstätten für Behinderte mussten schliessen, Kontaktbeschränkungen und Hygienevorschriften haben die Wohneinrichtungen für Menschen mit geistiger Behinderung besonderen Belastungen ausgesetzt. Alles dieses konnte aufgefangen werden und die in der Organisation Tätigen haben Lösungen gefunden, indem sie gelernt haben, Verantwortung zu übernehmen und Entscheidungsräume zu nutzen.
Ganz wesentlich unterstützt wurde dieser Prozess durch die unzweifelhafte Haltung des Geschäftsführers, diesen Weg mit Geduld und Beharrlichkeit zu gehen. Allen Beteiligten wurde mit der Zeit klar, dass sich hier eine neue strategische Ausrichtung Bahn bricht, die nichts weniger als die Erneuerung der vorherrschenden Beziehungsmuster zielt und daher auch eine Veränderung der Führungskultur notwendig macht.
Diese Beharrlichkeit haben wir im Beratungsprozess über mehrere Jahre aufgenommen und über periodische Impulse einen allmählichen Aufbau von Vertrauen in die Wege geleitet, der eine Kultur des gemeinschaftlich lösungsorientierten Umgangs miteinander ermöglicht. Eine neue „Grammatik der Beziehungen“ hat sich Bahn gebrochen (Sell 2009), durch welche alle Beteiligten ihre Beziehungen flexibler zu gestalten wissen. Solche Wandlungsprozesse der Unternehmenskultur benötigen Geduld und langen Atem, wenn die beteiligten Menschen mitgenommen werden sollen. Unser Kunde, der Träger der Behindertenhilfe, ist auf dem selbstbestimmten Weg in seine Zukunft.
Es stellt sich zuletzt die Frage, welche Rückwirkungen hatte dieser Transformationsprozess auf alle Beteiligten, auch für uns als Beratungsteam?
Eine klare humanistische Haltung, Vertragsarbeit, der Aufbau tragfähiger und damit auch konfliktfähiger Beziehungen als positiver Parallelprozess waren Elemente unserer Arbeit. Wir haben gelernt, Prozessschritte zu planen und die Planung tagesaktuell an nicht vorhersehbare Ereignisse anzupassen, wobei eine hohe Flexibilität und eine Bandbreite an Methoden aus der Transaktionsanalyse und aus anderen Bereichen uns hilfreich waren.
Das wichtigste jedoch war es, dass wir mit unseren Kunden das beiderseitige Wagnis der Begegnung (Liechti-Genge 2018) eingegangen sind. Gemeinsames Erleben im gemeinsamen Begegnungsraum ist das eigentliche Element der Veränderung. Menschen lernen in Beziehung. Begegnung ist auch für uns als Beratende ein zweiseitiges Geschehen und für beide Seiten etwas Existenzielles. Wir bringen uns mit unseren Persönlichkeiten als Kirsten und als Elmo in den Prozess ein. Jede Begegnung birgt das Risiko von Konflikten und auch mit dem Risiko des Scheiterns von Beratungsprozessen. Dabei sind Prozesse, in denen auch punktuell Stillstand, Rückschritte und Zweifel Raum haben dürfen, fruchtbar, wenn sie in einer offen lernbereiten Atmosphäre reflektiert werden. So werden sie zum Initial der Umbildung der eigenen Identität durch die Begegnung als Angebot und Gelegenheit zur Veränderung.




Literatur
Antonovsky, A. (1997). Salutogenese. Zur Entmystifizierung der Gesundheit. Tübingen: dgvt.
Bandura, A. (1979). Sozial-kognitive Lerntheorie. Stuttgart: Klett-Cotta.
Berne, E. (1979). Struktur und Dynamik, von Organisationen und Gruppen. München: Kindler.
Berne, E. (1971). Spielarten und Spielregeln der Liebe. Psychologische Analyse der Partnerbeziehung. Reinbek bei Hamburg: Rowolt.
Booker, Chr. (2004). The Seven Basic Plots. Why we tell stories. London: Bloomsbury.
Ernst, F. (1971). The OK Corral: The Grid for Get-on-With. In: Transactional Analysis Journal, 1:4, 33-42
Godard, A. & Lenhardt, V. (2000). Transformational Leadership. Shared Dreams to Success. New York: Pelgrave.
Laloux, F. 2014). Reinventing Organisations. Ein Leitfaden zur Gestaltung sinnstiftender Formen der Zusammenarbeit. München: Vahlen.
Laugeri, M. (2011). Emergenter Wandel und Transaktionsanalyse. Schlüssel für den hierarchischen Dialog. In der Übersetzung von Chris Altmicus. Nyon: LTCO.
Liechti-Genge, F. (2018). Das Wagnis der Begegnung gestalten. In: „Rationalität“, Festschrift zum 70. Geburtstag von Matthias Sell, herausgegeben von Georg Franzen (S.164ff.). Hannover.
Sell, M. (2009). Beziehungsformen als Element konsequenter transaktionaler Denkweise. In: ZTA, Heft 2 · 26.Jahrg. (S.101-119). Konstanz.



Kirsten Jetzkus
ist Dipl. Sozialarbeiterin und PTSTA im Anwendungsfeld Beratung.
Guglielmo Menon
ist Dipl. Kaufmann und PTSTA im Anwendungsfeld Organisation.

Kirsten und Elmo lieben, leben und lehren in Aachen, im Dreiländereck D-B-NL. Sie sind schwerpunktmäßig im Sozial- und Gesundheitswesen als Supervisoren und Berater tätig. Die Begleitung von Entwicklungsprozessen und lebenslanges Lernen macht ihnen besondere Freude. PHASEFÜNF Institut für Transaktionsanalyse bildet in Transaktionsanalyse und Supervision aus.

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