Seit vielen Jahren arbeite ich als Coach mit Führungskräften: Mit sehr erfahrenen, mit Personen, die neu eine Führungsaufgabe übernehmen, in ganz unterschiedlichen Branchen. Ausserdem bilde ich ebenfalls schon seit vielen Jahren Führungskräfte aus. Für mich steht da immer, die eigene Persönlichkeit der Führungskraft im Zentrum. Die Auseinandersetzung damit ist der eigentliche Schlüssel in der Führung.
Das hat unter anderem damit zu tun, dass sich seit geraumer Zeit Führung und das Führungsverständnis verändert haben. Eine Führungsperson ist nicht mehr die allwissende Leitfigur, die alles im Griff hat. Durch die Entwicklungen der vergangenen Jahre in Bildung und Wissen, durch den kulturellen Wertewandel sowie die gesellschaftlichen und die technischen Veränderungen hat sich die Komplexität in allen Bereichen des Lebens massiv erhöht. All dies führt dazu, dass sich die Machtverhältnisse in Organisationen gewandelt haben. Führungskräfte haben weniger Macht und weniger direkten Einfluss. Sie sind immer mehr auf aktive, konstruktive Mitarbeitende angewiesen, die bereit sind Verantwortung zu übernehmen.
Damit dies gelingen kann, wird die Person bzw. die Persönlichkeit der Führungskraft immer wichtiger. Mindestens genauso bedeutsam ist die aktive Gestaltung von Beziehungen. Das bedeutet, dass Führungspersonen einerseits gefordert sind, sich vermehrt mit sich selbst und ihrer Persönlichkeit auseinanderzusetzen und andererseits auch in der Lage sein müssen, Beziehungen mit ihren Mitarbeitenden herzustellen und bewusst zu gestalten.
Dazu benötigen sie neben der Bewusstheit über die Bedeutung dieser Aspekte und deren Reflektion hilfreiche Landkarten. In der Transaktionsanalyse gibt es dazu geeignete Modelle, die auf der einen Seite helfen, die persönlichen Themen zu reflektieren sowie auf der anderen Seite auch die Beziehungsgestaltung unterstützen können.
Ein Modell, das sehr hilfreich ist, persönliche Muster zu reflektieren, sind die Antreiber(1). Dazu ein Beispiel:
Im Rahmen einer Weiterbildung wurde einem CEO eines mittelständischen Unternehmens bewusst, dass bei ihm der Antreiber «Mach’s anderen recht» jedes Mal aktiviert wurde, wenn er Entscheidungen treffen musste, von denen er wusste, dass nicht alle Beteiligten diese positiv aufnehmen würden. Damit er sich selbst nicht blockierte, suchte er vor solchen Entscheidungen jeweils den Austausch mit seinem Coach, um sich zu reflektieren und zu überlegen, wie er seine Entscheidungen vertreten konnte. Er überlegte, wo und wie er sich gut abgrenzen konnte. Gleichzeitig half ihm sein Einfühlungsvermögen, mit den Enttäuschungen anderer achtsam umzugehen.
Die Arbeit mit dem eigenen Antreiber hilft zu verstehen, was in einer Situation geschieht, die verunsichernd wirkt und dadurch Stress verursacht. Ausserdem entsteht Bewusstheit, welche positiven Qualitäten in einem Antreiber sind und wie sich diese auswirken. Es sind also gleichzeitig Stärken und Schwächen darin enthalten, die gut ausbalanciert werden wollen. Dies ist nur möglich, wenn eine Person den bewussten Zugang dazu hat und weiss, wie sich sein Antreiberverhalten auf die Beziehungsgestaltung auswirkt. Dann kann es auch gelingen, mit diesen inneren Stressoren umzugehen und Stolpersteine zu vermeiden. Im obigen Beispiel wird beschrieben, wie dies durch Austausch entwickelt werden kann.
In der Führung von Organisationen und Menschen ist auch ein anderer Ansatz sehr hilfreich: Das Bonding-Modell von Georg Kohlrieser(2). Es beschreibt eindrücklich den Kreislauf zwischen Bindung und Trennung, der uns Menschen immer und überall begleitet. Dazu gehört auch, dass es einen Prozess der Ablösung oder der Trauer braucht, um sich aus Bindungen zu lösen. Dabei entstehen emotionale Prozesse, die eine angemessene Begleitung benötigen, um einen nächsten Schritt machen zu können. Insbesondere in Veränderungsprozessen ist diese Landkarte sehr hilfreich, damit sich Führungskräfte im Prozess selbst reflektieren können und gleichzeitig in der Lage sind, in der Begleitung ihrer Mitarbeiter/innen bewusst und angemessen die Beziehung zu gestalten.
Ein Beispiel: Seit einiger Zeit begleite ich ein Führungsteam von fünf Personen einer sozialen Institution. Fast alle haben Weiterbildungen besucht, in denen sie sich mit den Konzepten der Transaktionsanalyse auseinandergesetzt haben. Als Coach erlebe ich sie sehr reflektiert. Bei einem Treffen taucht ein Thema auf, von dem sich zeigt, dass dies alle gleichermassen beschäftigt und betrifft. Immer wieder erleben sie, dass Trennungen von langjährigen Mitarbeitenden ungut verlaufen. Entweder gehen diese, weil sich ein Konflikt nicht lösen lässt oder nach der Kündigung entstehen Unstimmigkeiten über die Austrittsmodalitäten, die sich nicht auflösen lassen. In der Reflektion von verschiedenen derartigen Situationen verdeutlicht sich ein Muster: In Konfliktsituationen wird oft lange zugewartet, bis von der Führung klar Stellung bezogen wird. Die daraus entstehenden Konflikte auf beiden Seiten eskalieren dann so, dass es zu einer unguten Trennung kommt.
Auch hier zeigt sich wohl der Antreiber «Mach’s allen recht». Mit diesem kann erklärt werden, warum Konfrontation schwierig ist – wie oben beschrieben. Ein anderer Erklärungsansatz ist die Theorie von Nähe und Bindung sowie deren Ablösung, die George Kohlrieser im Bonding-Kreislauf beschreibt. Bindung oder Beziehung ist ein grundlegendes Bedürfnis von Menschen und die Grundlage für erfolgreiches gemeinsames Arbeiten und Gestalten von Menschen und Organisationen.

Das oben beschriebene Führungsteam und die Organisation zeichnen sich dadurch aus, dass sie sehr gut darin sind, Beziehungen zu gestalten und Nähe herzustellen. Das macht die Organisation erfolgreich und führt auch dazu, dass es viele langjährige Mitarbeitende in der Organisation hat.
Etwas weniger geübt sind sie im Umgang mit Störungen. Wenn es Enttäuschungen, Ablehnungen oder Misserfolge gibt, dann stossen sie an eine Grenze und versuchen oft etwas aufrecht zu erhalten oder zu retten, wo es eigentlich Veränderung braucht. Das Team versteht durch die Reflektion, wie wichtig die Akzeptanz ist, dass Bindungen auch zu Ende gehen können. Die dann entstehenden Trauerreaktionen von allen Beteiligten sind wichtig wahrzunehmen und entsprechend einzuordnen. Es braucht eine Aufarbeitung dieser emotionalen Reaktionen, um sich weiterentwickeln zu können, als Menschen und als Organisation. Eine hilfreiche Orientierung gibt der Trauerprozess(3), wie er zum Beispiel von Elisabeth Kübler-Ross beschrieben wird.
Auf dieser Basis entwickelt das Führungsteam gemeinsame Strategien, um eine angemessene Begleitung des Ablösungsprozesses zu etablieren. Dazu gehört unter anderem, bewusster und aktiver die entstehenden Konflikte anzugehen. Sie überlegen, wie sie sich gegenseitig unterstützen können, wenn solche Situationen entstehen. Dabei zeigt es sich, dass es für sie wichtig ist, gemeinsame Ziele zu haben. Diese beinhalten unter anderem wie sie die Zukunft der Organisation gestalten wollen und was die Anforderungen sind, die sie an künftige Mitarbeitende haben. Ausserdem einigen sie sich darauf, dass sie festlegen, wie sie künftig damit umgehen, wenn Trennungen von Mitarbeitenden anstehen. Damit sie eine einheitliche und klare Haltung einnehmen können.
In dieser Arbeit wird nochmals sehr deutlich, wo die Ressourcen und Qualitäten der einzelnen Mitglieder des Führungsteams sind. Auch zeigt sich, wer sich wie gegenseitig unterstützen kann.
Es gelingt ein beispielhaftes Bonding innerhalb des Führungsteams zu entwickeln für die Bewältigung dieser Herausforderung. Dies ist möglich durch grosse Offenheit über persönliche Stärken und Schwächen. Ausserdem sind die Diskussionen geprägt durch eine +/+-Haltung(4), die eine der wichtigsten Grundlagen für gelingende Bindung ist. Damit gelingt es vorbildhaft einen Prozess in Gang zu setzen, der in die Organisation wirken kann.
Dies ist ein eindrückliches Beispiel wie Führungskräfte an ihren eigenen Themen arbeiten und selbst als Personen wachsen können. Das ist für mich die Zukunft der Führung!
Die Beispiele zeigen deutlich, wie wichtig die Selbstreflektion von Führungspersonen ist. Je besser sie sich selbst kennen, desto authentischer und klarer sind sie in der Gestaltung ihrer Führungsrolle. Und das wirkt sich unmittelbar auf die Beziehungsgestaltung und den Führungsalltag aus. Zusammenfassend heisst dies: Die Erforschung des eigenen Ichs erlaubt einen guten Zugang zum Wir, zu den gemeinsamen Themen und den Anforderungen an gelingende Beziehung und Bindung.

dipl. Psychologin FH/SBAP, Lehrende und Supervidierende Transaktionsanalytikerin TSTA in den Bereichen Organisation und Beratung.
Dolderstrasse 24, CH-8032 Zürich,
www.bentele.ch, maya@bentele.ch

Hier den Artikel drucken oder downloaden: info.dsgta.ch/download/A1139/08-artikel-oktober21.pdf