Und im funktionellen Modell wird das ‘wie’, das Verhalten und der Prozess beschrieben. Die Anwendung wird ebenfalls in der Graphik aufgezeigt. Dadurch wird das Modell leicht verständlich und nachvollziehbar.

Karl und Oliver sind durch die Kündigung erschüttert in ihren Werten. Wie in den zwei unterschiedlichen Perspektiven aufgezeigt, leiden beide unter der Situation, waren teilweise überfordert, weil sie letztlich unvorbereitet in diese einschneidende Krisensituation geführt wurden.
Karl schwankt zwischen ‘kritischen Eltern-Ich’ (das macht man nicht, ich bin schliesslich schon lange dabei, habe so viel geleistet und jetzt kommt der junge Chef, den ich eingeführt habe! Das ist unmoralisch!) und dem ‘rebellischen Kind’ (sowas lass ich mir nicht bieten, ich beschwere mich, du wirst schon sehen, Chef! Er wird innerlich laut und möchte am liebsten den Stuhl rumwerfen) und dem ‘angepassten Kind’ (was wird jetzt aus mir? Ich finde in meinem Alter nie mehr eine Stelle, was sagen die Nachbarn, wenn ich plötzlich nur noch zu Hause rumsitze, was denken meine Kinder von ihrem Vater, meine Frau. Wie soll es nur weiter gehen?).
Seine Gefühle lähmen ihn.
Bei Oliver sieht es ähnlich aus. ‘Sei kein Weichei, sowas musst du doch hinkriegen, das steckst du einfach weg!’ Kritisches Eltern-Ich. Und gleichzeitig: ‘Du musst für deine Mitarbeitenden sorgen, du bist verantwortlich, dass es ihnen gut geht.’ Fürsorgliches Eltern-Ich. ‘Nicht einmal das kriegst du hin.’ Kritisches Eltern-Ich. Aber auch: ‘Wieso tut der Karl so schwierig, ich habe es ihm ja immer wieder gesagt! Der hätte das kapieren müssen und jetzt tut er so überrascht.’ Rebellisches Kind. ‘Ich habe doch gar nichts dafür, die da oben haben es mir einfach befohlen. Was kann ich denn schon ausrichten?’ Angepasstes Ich.
Das Gedanken Karussell lässt nicht locker und die Gefühle kommen wellenartig. Er ist im Schraubstock und will am Morgen gar nicht mehr aufstehen.

Gerne bleibe ich bei den zwei Perspektiven. Dieses Mal jedoch verlasse ich die individuellen Beispiele mit Karl und Oliver. Ich fokussiere auf die allgemeine Ebene und schreibe aus der Sicht ‘der Gekündigten’ und aus der Sicht ‘der Führungskräfte’. Denn diese zwei Protagonisten sind in jeder Kündigungssituation wieder zu finden. In der Öffentlichkeit richtet sich der Blick häufig auf die austretende Person. Richtige Horrorgeschichten sind zuweilen zu hören und schnell passiert eine Solidarisierung mit dem Opfer von Arbeitgeberkündigungen. Dabei wird der Prozess der Führungskraft, die Kündigungen ausspricht, oft vergessen. Aus meiner Praxiserfahrung weiss ich, dass dies für viele eine enorme Herausforderung ist. Und, dass sie fast immer alleine gelassen werden damit.

Ja, natürlich! Allerdings ist das von verschiedenen Faktoren abhängig. Und letztendlich auch von der Person selber. Schafft sie es, nach dem Misserfolg wieder aufzustehen? Einen Weg aus der Krise heraus zu finden? Und wie lange dauert dieser persönliche Prozess? Bei einer ungewollten Trennung von einer Arbeitsstelle sind einschneidende, ja existentielle Themen betroffen. Ausgedrückt mit den drei Hungern nach Eric Berne geht es um Folgendes: Da ist es nachvollziehbar, dass die Auflösung des Arbeitsvertrages zu einem Zusammenbruch führen kann, zu einer persönlichen Krise und zu Zukunftsängsten. So hart es klingt; tatsächlich braucht es manchmal Erschütterungen von Aussen, um weiter zu kommen. Um einen Schritt in der persönlichen Entwicklung zu machen. Führt die Kündigung allerdings zu einem traumatischen Erlebnis, das tiefe Wunden hinterlässt, ist dies verantwortungslos seitens des Unternehmens und auch unnötig. Berücksichtig ein Arbeitgeber nämlich folgende Kriterien, kann eine Kündigungssituation mit der Zeit als ‘hart, aber fair’ empfunden wird:
In einer Zusammenarbeit geht es um Leistung und Verhalten und daraus ergeben sich Resultate. Diese Resultate werden unter anderem gesteuert durch Führungsgespräche wie Probezeit, Feedbacks, Jahresgespräche, Vereinbaren von Zielen, Informationen. Aber auch Kritik, Aktennotiz und Verwarnungen. Dies sind ‘Vorwarnungen’, die den Mitarbeitenden transparent merken lassen, woran er in Bezug auf sein Verhalten, seine Leistung oder die Wirtschaftlichkeit des Unternehmens beziehungsweise deren Strategie ist. Damit erhält er die Gelegenheit, aktiv darauf zu reagieren, sein Verhalten zu ändern oder seine Leistung zu verbessern. Auf Grund dieser Vorgeschichten erfolgen dann weiterführende Entscheidungen der Führungskräfte – im Extremfall kommt es zur Kündigung. Gerne betone ich, wie zentrale Gespräche im Führungsalltag sind, sie bauen Vertrauen auf, machen Werte transparent und geben Leitplanken! Der betroffene Mitarbeiter erlebt den Entscheid somit nicht als willkürlich oder komplette Überraschung und fühlt sich nicht ohnmächtig ausgeliefert.
Mit dem Kündigungsgespräch wird der Mitarbeiter über die Entscheidung in Kenntnis gesetzt. Definitiv und verbindlich. Dies löst Stress aus (siehe ‘Hunger’ weiter oben) und die entsprechenden Reaktionen sind bereits im Gespräch spürbar oder gar körperlich sichtbar: zum Beispiel verändert sich die Atmung oder die Hautfarbe. Unter Stress ist die Aufnahmefähigkeit stark eingeengt, alle Sinne sind in Alarmbereitschaft.
Klare Botschaften und ehrliche Gründe (am besten nur einer) geben dem Mitarbeitenden Struktur und die Möglichkeit, das Gesagte zu hören und zu verstehen. Nichts ist verwirrender, als ausschweifende und umständliche Sätze, die Türen für Zweifel offen lassen: ‘Was passiert jetzt gerade?’ ‘Werde ich wirklich gekündigt?’ Oder das Gefühl geben, es gibt noch Hoffnung. Oder gar, dass noch etwas anderes oder mehr dahintersteckt. Leider kenne ich einige Beispiele, da dachte der Mitarbeiter zuerst, er würde befördert. Oder nach gefühlt 15 Minuten blabla haben sie nachgefragt: ‘Was wollen Sie mir genau sagen?’ Auch schon wurde ich von einer Kundin gefragt: ‘Ich glaube, die haben mir gerade gekündigt. Aber ich bin nicht sicher. Was mach ich denn jetzt?’ Das hat dann nichts mit Fairplay zu tun. Und bleibt häufig sehr lange in Erinnerung. Deshalb; klare und ehrliche Botschaften, mit einer wertschätzenden Grundhaltung.
Am darauffolgenden Tag wieder an der Arbeit zu erscheinen ist herausfordernd für den Gekündigten. Er fühlt sich automatisch in der Defensive. Gehört jedoch dazu. Denn ab jetzt ist die Kündigung öffentlich. Kollegen, Teams werden informiert, je nach Position auch externe Stellen oder gar die Medien.
Auch der Gekündigte trägt die Botschaft nach Hause, informiert Partner, Eltern, Kinder. Was – in Klammern – oftmals eine enorme Belastung ist und die grösste Angst im Moment nach dem Kündigungsgespräch. Ein offen kommunizierter Kündigungsgrund hilft bei diesem Gespräch, das von Scham und Versagensgefühlen geprägt ist.
Eine Zusammenarbeit während der Kündigungsfrist ist üblich und gehört zu den Pflichten eines Arbeitnehmers. In dieser Zeit ist die Führung durch den Vorgesetzten matchentscheidend. Gespräche, Anerkennung, Wertschätzung helfen dem Mitarbeiter, im Erwachsenen-Ich der Arbeit nach zu kommen. Den Team-Kollegen auf Augenhöhe zu begegnen und die Kunden zu bedienen. Diese Hilfe durch Führung kann den Mitarbeiter schneller wieder auf die Beine bringen und unterstützen ihn im persönlichen Prozess. Und wer weiss, vielleicht gelingt es, dass er sich bereits zum Ende der Kündigungsfrist wieder neu orientieren kann. Fehlt die Führung nach der Kündigung gänzlich, ist ein hohes Risiko, dass der Mitarbeiter im Kind-Ich bleibt, vor lauter Gefühlen in ein Loch fällt und mit Krankheit und längeren Absenzen rebelliert. Oder aus dem Eltern-Ich einen Rechtsstreit in die Gänge setzt, der aufwändig an Zeit und Emotionen ist.
Inwiefern eine Führungskraft die ausgesprochene Kündigung als fair empfindet, ist auch hier von den oben erwähnten Kriterien abhängig. Die Entscheidung, eine Kündigung zu fällen, geht an die Nieren. Vor allem, wenn eine nahe Verbindung besteht, vieles gemeinsam durchlebt wurde. Vielleicht sind gemeinsame Projekte erfolgreich gelungen. Oder Kundenreklamationen konnten zum Guten gewendet werden. Vielleicht hat das Team immer zusammen die Mittagspause verbracht. Oder der Chef weiss, dass beim Mitarbeiter der Haussegen schief steht.
Eine Kündigung entscheiden und aussprechen bedeutet: die Beziehung auflösen! Und die andere Person zurückweisen. Das setzt persönliche Prozesse in Gang und weckt Schuldgefühle. Auf der einen Seite erinnert sich die Führungskraft an eigene Situationen, in der sie abgewiesen wurde. Zum Beispiel von den Elternfiguren, von einem Lehrer, von einem Chef. ‘…Und jetzt soll ich der Täter sein?’ Erschwerend ist (oder auch: Gott sei Dank), dass Kündigungen nicht an der Tagesordnung sind und in der Regel wenig Übung darin besteht.
Und der dritte Faktor, der noch einen draufsetzt: Kündigungen sind Krisensituationen. Unsicherheit prägt Krisen. Das heisst, nicht alles ist planbar. Und immer wieder kommen Unbekannte ins Spiel, die dann rasch erkannt, bewertet und adaptiert werden müssen. Ja, aus diesen Gründen sind auch für die Führungskraft die drei Kriterien –Vorwarnungen – Klarheit und Ehrlichkeit im Kündigungsgespräch – wertschätzende Führung und Begegnungen während der Kündigungsfrist – zentral, ob die Führungskraft im Nachhinein sagen kann: ‘ich habe alles gemacht, was in meiner Führungsrolle möglich ist. Und es war zwar hart, aber fair’.
Kommen wir zurück zu unseren Beispielen und betrachten wir uns, wie sie es geschafft haben, aus dem Tief heraus zu kommen und gestärkt in die Zukunft zu schauen.
Die Herausforderung für Karl ist nun, mit seinen Gefühlen der Trauer über den Verlust des Arbeitsplatztes klar zu kommen. Auch mit der Enttäuschung und den Schamgefühlen. Ja, mit der Angst vor der Zukunft. Das heisst, diese anzunehmen, ihnen Raum zu geben und sie im hier und jetzt zu zulassen. Ein Austausch mit Vertrauenspersonen, die ihn gut kennen, ihm wohlgesinnt sind und einfach zuhören. Das hat ihm sehr geholfen. Er hat erkannt, dass er mehr als sein Jobtitel ist und ist sehr froh, dass es ihm gelungen ist, mit seiner Frau von Anfang an offen zu reden. Während der Kündigungsfrist weiterhin im Arbeitsprozess stehen ist nicht einfach, bietet jedoch die Möglichkeit, auf andere Gedanken zu kommen, sich auf das ‘tun’ zu konzentrieren. Während dieser Zeit nutzt Karl die Chance, den Kind-Ich Zustand zu verlassen, um ins Denken und Handeln zu kommen. Er befreit sich von den lähmenden Emotionen.
Unterstützend ist für Karl der Prozess bei der Regionalen Arbeitsvermittlung. Zugegeben, ein administrativ mühsamer Prozess, jedoch prioritär, weil dies für die Zukunft von grosser Wichtigkeit ist. Nicht zuletzt, um die finanzielle Existenz abzusichern. Und so schwierig der Gang zu den Ämtern sein mag, Karl holt auch dies aus seinem Tief heraus, er kann sich Schritt für Schritt seiner Zukunft zuwenden. Daraus entwickelt er eine Vision und klärt sein Vorgehen. So kann er sich bereits nach vier Monaten selbstsicher auf dem Arbeitsmarkt bewegen und er freut sich sogar, auf eine neue Tätigkeit.
Oliver hat sich Unterstützung geholt. Er reflektiert nun seine Rolle und die damit verbundene Verantwortung für den Kündigungsprozess. Im Rückblick erkennt er, dass er den Entscheidungsprozess im Erwachsenen-Ich gestaltet hat. Das stärkt ihn und er ist bereit, das Kündigungsgespräch zu verarbeiten. Oliver stösst auf ungeklärtes in der Beziehung zu seinem Vater. Überrascht erkennt er, dass er unter dem Stress des Kündigungsgesprächs wieder in seine Kindheit zurückgefallen ist und sich plötzlich wieder wie damals verhalten hat. Schritt für Schritt löst er diese Muster auf. Mit der nötigen Distanz kann er jetzt seine Haltung zu Karl und seinen zwei anderen Mitarbeitern ändern. Indem er nicht mehr aus dem kritischen Eltern-Ich zu sich selber redet (‘das macht man nicht’) und nicht mehr aus dem fürsorglichen Eltern-Ich in die Überverantwortung geht, erarbeitet er sich ein neues Rollenbewusstsein.
Oliver freut sich über die neue innere Klarheit, die er gewonnen hat und die ihn als Führungspersönlichkeit stärkt. Er ist bereit, mit seinem nun kleineren Team die Zukunft erfolgreich zu gestalten.

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