artikeljanuar2023

Vertrauen trauen – die Kunst zu vertrauen

// Autor: Stefan Marti //
Vertrauen ist in allen Lebensbereichen von hoher Bedeutung. Vertrauen ist das Fundament produktiver Zusammenarbeit und die Basis guter Führung. Gute Beziehungen sind ohne Vertrauen nicht vorstellbar. Vertrauen ist Kitt in Beziehungen und wohl der wichtigste Bestandteil guter Kommunikation. Vertrauen ist einerseits eine starke und verbindende Kraft und andererseits auch sehr zerbrechlich: leicht zu brechen, leicht zu verlieren und schwierig wieder aufzubauen. Mit diesem Artikel möchte ich zu einem differenzierten Verständnis des vielschichtigen Begriffes des Vertrauens beitragen. Ausgehend von der Frage, was unter Vertrauen überhaupt verstanden werden kann, werde ich drei Ebenen des Vertrauens beschreiben. Der Fokus der Ausführungen liegt auf der Beschreibung der Tiefenstruktur des Vertrauens, welche ich aus der Perspektive der Existenzanalyse (EA) und der Transaktionsanalyse (TA) beleuchten werde.
VERTRAUEN - DIE BRÜCKE ÜBER DEN FLUSS DER UNSICHERHEIT
Ich möchte Vertrauen aus der Perspektive der Existenzanalyse (EA) beschreiben, denn diese hat ein besonders griffiges Verständnis von Vertrauen. Vertrauen ist die Einwilligung, sich einer haltgebenden Struktur zu überlassen, um die wahrgenommene Unsicherheit (Risiko) zu überbrücken. Vertrauen steht in einem engen Zusammenhang mit der Angst: wo Vertrauen weicht, nimmt die Angst zu. Vertrauen ist - bildlich gesprochen - die Brücke über den Fluss der Unsicherheit. Die Basis des Vertrauens ist die Tragfähigkeit, die Festigkeit bzw. die Konstanz. Es muss etwas da sein und stark oder gross genug, um mich zu halten oder auffangen zu können. Darin besteht die Vertrauens-Würdigkeit (z.B. der Halt eines Seiles oder die Verlässlichkeit des Anästhesisten). Unsicherheit kann nur in der Haltung des Vertrauens überwunden werden. Ist Vertrauenswürdigkeit gegeben, kann die Prüfung und Kontrolle – das heisst die innere Zurückhaltung zur eigenen Sicherheit - abgegeben werden und es entsteht Vertrauen (Längle/Bürgi 2014). Ganz praktisch zeigt sich Vertrauen beispielsweise auch in der Gewissheit, dass getroffene Vereinbarungen vom Gegenüber eingehalten werden. Oder in der Erwartung, dass ein Gegenüber wohlwollendes Verhalten zeigen wird, obwohl dieses die Möglichkeit hätte, andere, nicht wohlwollende Verhaltensweisen zu wählen. Wer vertraut, verzichtet auf Sicherheit. Damit macht man sich verwundbar. So gesehen ist Vertrauen eine (riskante) Vorleistung. Es zeigt sich erst im Nachhinein, ob das Vertrauen gerechtfertigt war oder nicht. Vertrauen ohne 'Risiko' ist kein Vertrauen. Unsicherheit ist im Vertrauen immer präsent. Vertrauen hat zwei Pole: Den Mut auf der subjektiven Seite und den Halt auf der objektiven, äusseren Seite. Der subjektive Pol bezieht sich auf sich selbst: der Mut und das Selbstvertrauen. Selbstvertrauen ist das Vertrauen in den Halt in sich selbst, in die eigenen Fähigkeiten und ein Vertrauen in das Durchhaltevermögen der eigenen Fähigkeiten. Aus diesem Selbstvertrauen resultiert auch der Mut, sich auf das Restrisiko einzulassen. Vertrauen geschieht nicht automatisch, ist kein Reflex, sondern eine Entscheidung auf der Basis eines Gefühls (Längle 2009).

Auf der Basis dieses Verständnisses von Vertrauen werde ich nun - in Anlehnung die Metapher des Eisberges - drei Ebenen des Vertrauens beschreiben.
Abb. 1 Vertrauen – die Brücke über den Fluss der Unsicherheit
Eigene Darstellung an Anlehnung an Längle (2009)
ERSTE EBENE: DIE VERTRAUENSBASIS UND IHRE WIRKUNG
Vertrauen ist das Fundament gelingender Zusammenarbeit. Eine starke Vertrauensbasis äussert sich sowohl in Form von tragfähigen Beziehungen als durch eine Vertrauenskultur. Vertrauen macht Beziehungen robust, belastbar und damit auch fehlerverzeihend. Vertrauen ist die ‘einfachste’ Art der Komplexitätsreduktion in Beziehungen und senkt die Transaktionskosten in der Kommunikation, da unproduktives Kontroll- und Absicherungsverhalten ausbleiben kann. Eine starke Vertrauensbasis zeigt sich in einer offenen Feedback- und Konfliktkultur sowie in einem konstruktiven Umgang mit Fehlern. Auf der individuellen Ebene äussert sich Vertrauen auch in der Erfahrung, dass man sich für mich einsetzt, dass ich respektvoll behandelt, nicht fallen gelassen oder missachtet werde. Fehlendes Vertrauen oder Misstrauen führt zur Angst, sich mit seiner Meinung zu exponieren oder Fehler zu machen. Dies führt zu Absicherungsverhalten und einer Kultur der ‘Friedhöflichkeit’. Angst ist wohl der grösste Killer für Kreativität und Verantwortungsübernahme. Es ist daher eine zentrale Führungsaufgabe, ein angstfreies Klima zu schaffen.
ZWEITE EBENE: WAS VERTRAUEN STÄRKT UND SCHWÄCHT
Vertrauen ist das Resultat von Haltungen und von konkretem Verhalten. An dieser Stelle möchte ich mich auf ein paar generelle Hinweise beschränken. Weitergehende Ausführungen zur Schaffung einer Vertrauenskultur im Führungskontext finden Sie auf meiner Website in einem separaten Artikel.
Vertrauen bringt Vertrauen hervor
Vertrauen ist die Folge von Ehrlichkeit, Redlichkeit, Verlässlichkeit und Berechenbarkeit. Wer Vertrauen schaffen will, muss charakterliche Integrität haben. Darüber hinaus ist Vertrauen auch eine Frage des guten Willens. Wir vertrauen dort, wo ein grundsätzliches gegenseitiges Wohlwohlen und eine Wohlgesinntsein spürbar ist. Wir misstrauen denen, die für unsere Anliegen taub erscheinen. Wer Vertrauen will, muss Vertrauen säen! Vertrauen setzt eine positive Spirale in Gang. Menschen, denen man zu Recht und in vollem Umfang vertraut, werden das Vertrauen zurückgeben. Zu vertrauen ist auch eine Entscheidung: Vertrauen zu schenken, einen Vertrauensvorschluss zu geben. Der vielleicht beste Weg, um herauszufinden, ob man jemandem vertrauen kann, ist, ihm zu vertrauen (Ernest Hemingway). Ängstlichkeit, Übervorsichtigkeit, generelles Misstrauen oder Kontrollwahn sind ‘sichere’ Wege, Vertrauen zu verhindern. Ebenso blindes Vertrauen, also ein Vertrauen ohne Prüfung der Vertrauenswürdigkeit.
Vertrauen ist auch ein zerbrechliches Gut
Vertrauen kann man nicht ‘machen’ - echtes Vertrauen kann man nur durch Erfahrung gewinnen. So zeigt sich beispielsweise in Konflikten oder Krisen, wie tragfähig eine Beziehung wirklich ist. Vertrauen gründet in der Realität – in der Erfahrung, dass der Halt trägt. Vertrauen wird mit Beständigkeit aufgebaut und beinhaltet eine Paradoxie: Vertrauen ist einerseits eine starke Kraft – kräftig wie ein Baumstamm. Und andererseits ist Vertrauen auch sehr zerbrechlich: leicht zu brechen, leicht zu verlieren und schwierig wieder aufzubauen. Vertrauen ist daher auch wie eine zarte Pflanze. Vertrauen zu verlieren, dauert Sekunden, es kann jedoch Jahre dauern, bis sich das Vertrauensgefühl wieder verankert hat (Längle 2009). Missbrauchtes Vertrauen kann Vertrauen zerstören. Eine Entschuldigung genügt in aller Regel bei erschüttertem Vertrauen nicht. Nur durch erneute positive Erfahrungen, die man immer wieder erlebt, kann das erschütterte Vertrauen wiederaufgebaut werden. Vertrauen nachhaltig aufzubauen ist daher eine Frage der sozialen und emotionalen Kompetenz. Diese Kompetenzen stehen insbesondere in Stress- und Konfliktsituationen sowie bei Fehlern auf dem Prüfstand. In kritischen Situationen zu überreagieren, aus der Haut zu fahren, emotional zu entgleisen und verletzendes Verhalten zu zeigen, führen mit grosser Sicherheit zu Vertrauenseinbrüchen.
Ich-Zustände: Ressourcen und persönliche ‘Aufpassfelder

In diesem Zusammenhang ist das Modell der Ich-Zustände, ein Kernkonzept der TA, sehr aufschlussreich. Dabei werden gemäss Stewart/Joines fünf verschiedene Ich-Zustände unterschieden: Das kritische und das fürsorgliche Eltern-Ich, das Erwachsenen-Ich sowie das freie und das angepasste Kind. Für Vertrauen und Selbstvertrauen sind die grundlegenden Qualitäten aller Ich-Zustände notwendig. Und: alle fünf Ich-Zustände weisen sowohl produktive als auch unproduktive Anteile auf. Während die positiven Aufprägungen vertrauensbildend wirken, können die negativen Ausprägungen aller fünf Ich-Zustände zum Verlust von Vertrauen führen. Das Modell der Ich-Zustände der TA bietet daher eine gute Grundlage für die persönliche Selbstreflexion und zeigt persönliche Neigungen, Aufpassfelder und ‘Fallgruben’ auf. Sehr kopflastig argumentierende Personen – um ein Beispiel zu nennen – kommen ohne Vertrauen meist an eine Grenze. Vertrauen als eine Beziehungsqualität braucht die vertrauenden Qualitäten aus dem fürsorglichen Eltern-Ich oder aus dem Kind-Ich. Damit Vertrauen nicht blind, sondern ‘sehend’ erfolgt, braucht es ein gutes Erwachsenen-Ich. So führt – um ein weiteres Beispiel zu nennen – unbeherrschtes, aggressives oder strafendes Verhalten aus dem kritischen Eltern-Ich zur Irritation des Vertrauens. Ängstliche oder konfliktvermeidende Persönlichkeitsanteile aus dem angepassten Kind – um ein letztes Beispiel zu nennen – sind für das eigene Selbstvertrauen nicht förderlich. Die negativen Anteile der Ich-Zustände kommen vor allem auch in Stress- und Konfliktsituationen zum Vorschein. Und gerade in konfliktären und spannungsgeladenen Schlüsselsituationen steht – wie oben beschrieben - das Vertrauen besonders auf dem Prüfstand. Deshalb ist es von hoher Bedeutung, seine persönlichen Konflikt- und Stressmuster sowie Triggerpunkte und Vulnerabilitäten zu kennen. Wer diese kennt, ist eher in der Lage, sich in Drucksituationen selbst zu steuern und damit vertrauenszerstörendes Verhalten zu vermeiden.
DRITTE EBENE: DIE TIEFENSTRUKTUR
Die dritte Ebene ist die Tiefenstruktur des Vertrauens. Es ist der Sockel des persönlichen Vertrauens oder - um in einer Metapher zu sprechen - der untere Teil des Eisberges. Dieser Teil ist nicht direkt sichtbar. Während das Verhalten gelernt und eingeübt werden kann, geht es beim unteren Teil des Eisberges eher darum, ein gutes Bewusstsein darüber zu entwickeln. Denn dieser wirkt in Drucksituationen auch als ‘Autopilot’. Abb. 2 gibt einen Überblick über die Inhalte des Eisbergs. Diese Tiefenstruktur zu kennen, ist gerade auch im Zusammenhang mit Vertrauen entscheidend. Der Sockel besteht sowohl aus Ressourcen als auch aus persönlichen Prägungen und Mustern, welche negativen Einfluss auf Vertrauen und Selbstvertrauen haben können. Aus dem vielfältigen Themenkreis der Tiefenstruktur möchte ich einige besonders wesentliche Aspekte herausgreifen und beschreiben.
Persönliche Prägungen und Trübungen
Vertrauen ist ein Beziehungsthema. Daher erachte ich es als sehr bedeutsam, meine persönlichen Beziehungserfahrungen und Prägungen zu kennen. So ist es wichtig zu wissen, wie meine persönliche Geschichte mich geprägt hat und wie diese mein heutiges Verhalten als erwachsene Person beeinflusst. Nicht wenige Menschen tragen eher negative Beziehungserfahrungen in sich, was es schwierig machen kann, als erwachsene Person dann wirklich zu vertrauen. Für die Entwicklung eines Kindes ist das erlebte Vertrauen zentral. Ohne Vertrauen und Zutrauen ist die Entwicklung eines guten Selbstvertrauens erschwert. Aus der im Laufe der eigenen Lebensgeschichte gemachten Beziehungserfahrungen resultieren Überzeugungen und Glaubenssätze. Diese sind jedoch nicht selten auch getrübt. Mit dem Begriff ‘Trübungen’ meint die TA unüberprüft übernommene und für wahr gehaltene Glaubenssätze oder Vorurteile wie beispielsweise: „Man darf niemandem wirklich trauen“ oder „Vertrauen ist gut – Kontrolle ist besser“ oder „Wenn ich die Zügel zu locker in der Hand habe, laufe ich Gefahr, dass mein Vertrauen missbraucht wird“ oder „Wenn ich einen Fehler mache, denkt man schlecht über mich“. Überzeugungen dieser Art beeinflussen massgeblich das persönliche Verhalten. Deshalb ist es wichtig, seine persönlichen Überzeugungen immer wieder auf den Prüfstand zu legen im Sinne von: «Stimmt es eigentlich, dass…?». Dies hilft, auf eine innere Distanz zu seinen Meinungsgewohnheiten und vermeintlichen Überzeugungen zu kommen.
Abb. 2 Eisberg des Vertrauens. Eigene Darstellung in Anlehnung an Göpf Hasenfratz
Einschärfungen
Besonders einschränkend können auch sogenannte Einschärfungen wirken. Unter Einschärfungen versteht man in der TA Grundverbote und destruktive Botschaften, die in früher Kindheit meist in nonverbaler Weise auf uns eingewirkt haben und von unseren Eltern oder deren Ersatzpersonen unbewusst vermittelt wurden. Im Zusammenhang mit Vertrauen und Selbstvertrauen sind die folgenden Einschärfungen besonders beeinträchtigend: «Vertraue nicht! Trau niemandem!» oder «Schaff es nicht - nichts wird dir gelingen!» oder «Unternimm nichts, entscheide nichts - sonst endet es mit einer Katastrophe» oder «Werde nicht erwachsen - werde nicht selbständig!». Dass Einschärfungen dieser Art massiven Einfluss auf das persönliche Verhalten als erwachsene Person haben, ist selbstsprechend.
Selbstvertrauen und das tiefe Vertrauen
Ein weiterer sehr bedeutsamer Themenkreis innerhalb der Tiefenstruktur sind die Themen Selbstvertrauen sowie das tiefe Vertrauen. Selbstvertrauen ist das Vertrauen in sich selbst, in das eigene Können und das Vertrauen in das Durchhaltevermögen der eigenen Fähigkeit. Wie weiter oben im Zusammenhang mit der Vertrauensbrücke dargestellt, stellen Mut und Selbstvertrauen den unverzichtbaren Innenpol des Vertrauens dar. Die Basis des Vertrauens ist das tiefe Vertrauen. Der letzte Grund des Vertrauens – die Tiefe des Vertrauens, besteht aus Sicht der Existenzanalyse aus den drei Komponenten: Unbedingte Selbsttreue, Urvertrauen und Grundvertrauen (Längle 2009 und 2014). Die unbedingte Selbsttreue ist ein Vertrauen in die Fähigkeit und Bereitschaft, sich selbst unbedingt treu zu sein und unter allen Umständen zu sich zu stehen. Die unbedingte Selbsttreue äussert sich im Gefühl: «Ich bin bei mir aufgehoben». Das Urvertrauen stammt aus prägenden Früherfahrungen der ersten Lebensjahre, dass Menschen in lebenswichtigen Zeiten bedingungslos zu einem gehalten haben. Es ist ein anhaltendes Grundgefühl des Versorgtseins; dass jemand da ist, wenn man ihn braucht. Das Grundvertrauen ist der letzte Grund von allem Vertrauen und bezieht sich auf die Erfahrung, dass immer etwas da ist, das auffängt und Halt gibt. Das Grundvertrauen läuft auf das Gefühl hinaus, dass es «nie aus ist, sondern immer irgendwie weitergeht.» Bei gutem Ur- und Grundvertrauen fällt das Vertrauen leichter. Der im tiefen Vertrauen geborgene Mensch ist geborgen – komme, was wolle. Das tiefe Vertrauen hat eine spirituelle Dimension: Ein Vertrauen auf etwas Unsichtbares, mich Überschreitendes (Transzendenz). Für die Stärkung des tiefen Vertrauens bestehen in allen Weisheitstraditionen kraftvolle Übungswege.

Dies waren einige Hinweise zur Tiefenstruktur des Vertrauens. Wie einleitend ausgeführt genügt es nicht, sich des adäquaten Verhaltens bewusst zu sein bzw. Verhalten einzuüben. Vielmehr geht es darum die ‘Innenseite des Verhaltens’ – die Tiefenstruktur zu kennen. Denn Verhalten lässt sich zwar einüben, aber die inneren Vorgänge folgen nicht demselben Lernmodell, und gerade sie bestimmen ‘im Ernstfall’ entscheidend mit über die Qualität des Zwischenmenschlichen. Wer Spielball seiner psychischen Kräfte ist, kann schwerlich gelassen und umsichtig handeln. Deshalb erachte ich eine gute Selbstkenntnis sowie das Investieren in das eigene persönliche Wachstum als unerlässlich, wenn es das Thema Vertrauen geht.


Abb. 3 Vertrauenskreuz, eigene Darstellung in Anlehnung an Bernhard Schibalski (Seminarunterlagen)
DAS VERTRAUENSKREUZ NACH SCHIBALSKI
Abschliessend möchte ich noch auf das Konzept der Grundpositionen eingehen. Grundpositionen sind die grundlegenden Überzeugungen, die jemand über sich selbst und die anderen Menschen gewinnt. Besonders deutlich zeigen sich die Grundpositionen in Krisen und bei grösseren Herausforderungen. Die Grundpositionen sind entscheidend dafür, wie wir im Zusammenspiel mit unseren Mitmenschen unser Leben gestalten. Die TA unterscheidet die vier Grundpositionen: (1) Ich bin ok / du bist ok, (2) Ich bin ok / du bist nicht ok, (3) Ich bin nicht ok / du bist ok, (4) Ich bin nicht ok / du bist nicht ok. Das Konzept der Grundpositionen ist mit Blick auf das Thema Vertrauen besonders aufschlussreich. Mein langjähriger Ausbildner Bernhard Schibalski, lehrberechtigter Transaktionsanalytiker im Bereich Organisation, hat das Konzept der Grundpositionen in den Kontext von Vertrauen und Selbstvertrauen gestellt und in der Form des ‘Vertrauenskreuzes’ ausdifferenziert. Dieses aufschlussreiche Konzept möchte ich – auch im Sinne einer Zusammenfassung dieses Artikels – näher ausführen.
Entscheidend für gute oder schlechte Kommunikation ist die Vertrauensorientierung des Kommunikators: Vertrauen in sich selbst, also Selbstvertrauen, und Vertrauen in die Umwelt, mit der er kommuniziert. Wie Abb. 3 zeigt, müssen die Dimensionen Vertrauen und Selbstvertrauen in einem Zusammenhang gesehen werden. Ein autonomes, offenes Kommunikationsverhalten ist nur in der Kombination von Vertrauen und Selbstvertrauen möglich. Alle anderen Kombinationen führen zu unproduktiver Kommunikation und Zusammenarbeit.

Bei grossem Selbstvertrauen und Vertrauen in andere ist unser Verhalten autonom und unabhängig und wir sind für andere offen. Wir nehmen unsere Bedürfnisse wie auch die Bedürfnisse anderer wahr und sind bestrebt, sie in unseren Handlungen zu berücksichtigen. In Verbindung mit Misstrauen gegenüber anderen wird das Selbstvertrauen zur Überheblichkeit. Wenn die Missbilligung der anderen dazu dient, das Selbstvertrauen hochzuhalten, empfinden wir dieses Verhalten als arrogant-aggressiv. Ich muss den anderen klein machen, um mich überlegen fühlen zu können. Die Gegenposition ergibt sich aus der Kombination von Selbstzweifeln und Vertrauen in andere bzw. Hoffnung auf andere. Aus dieser Position des ‘Ich bin nicht o.k. – du bist o.k.’ werten wir uns selbst ab und empfinden uns als abhängig von anderen und ihrer Hilfe. Wir machen uns selbst klein, um anderen zu gefallen bzw. ihre Zuneigung zu bekommen. In der Kombination von Selbstzweifeln und Misstrauen in andere empfinden wir uns in einer hoffnungslosen Situation, in der uns alles sinn- und nutzlos erscheint.

Auch wenn wir uns zeitweilig in allen vier Grundpositionen erleben können, so werden wir möglicherweise dennoch entdecken, dass uns eine der Positionen vertrauter erscheint, wir diese Position häufiger bzw. intensiver einnehmen als die anderen Positionen. Mit hoher Wahrscheinlichkeit werden wir diese Position im Konfliktfall einnehmen, wenn das Selbstvertrauen und das Vertrauen in andere in Frage gestellt werden. Pauschale Einschätzungen wie: «Im Grossen und Ganzen habe ich schon genügend Selbstvertrauen und Vertrauen in andere» sollten vermieden werden, denn sie sind wertlos, da sie die tatsächliche Situation tröstend verschleiern. Besser ist es, sich zu fragen: «In welchen spezifischen Situationen, im Zusammenhang mit welchen Personen, fühle ich mich besonders stark und fähig?» bzw. «Wann schwindet mein Vertrauen schlagartig?» Antworten auf diese Fragen bringen uns vermutlich weiter, weil sie näher an die Ursachen für Vertrauenseinbrüche führen.

Mit diesem Artikel ging es mir darum, ein differenziertes Verständnis zum vielschichtigen Begriff des Vertrauens zu entwickeln. Dabei dürfte deutlich geworden sein, dass der Weg zu vertrauensvollen Beziehungen kaum über das Einüben von neuen Verhaltensweisen gelingen kann. Vielmehr braucht es dazu Bewusstsein, Entschiedenheit und – vor allem – die Auseinandersetzung mit der eigenen Person, den eigenen Prägungen und Mustern. Dies bedeutet ein Investieren in persönliches Wachstum. Für die persönliche Lebensführung ist es eine entscheidende Frage, ob ich aus dem Vertrauen und der Gelassenheit oder eher aus der Angst lebe. Zweiteres tendiert immer wieder dazu, sich Sicherheiten zu schaffen und die Kontrolle behalten zu wollen. Da Vertrauen in allen Lebensbereichen von höchster Bedeutung ist, könnte die Arbeit an sich selbst durchaus auch als ‘seelische Vermögensbildung’ aufgefasst werden.
Literaturverzeichnis
Längle A (2009): Lernskriptum zur Existenzanalyse – die 1. Grundmotivation. GLE-International, Wien
Längle A / Bürgi D (2014): Existentielles Coaching. Facultas Verlag, Wien
Längle A (2013): Lehrbuch zur Existenzanalyse – Grundlagen. Facultas Verlag, Wien
Marti S (2019): Herausforderung Selbstführung. Eigenverlag, Winterthur
Marti S (2019): Toolbox Führung, 13. Auflage. Eigenverlag, Winterthur
Marti S (2020): Kompetent und wirkungsvoll Wandel gestalten. Eigenverlag, Winterthur
Schibalski B (1984): Persönlichkeitsentwicklung und Organisationsziele. In: Zeitschrift für Transaktionsanalyse. Junfermann Verlag, Paderbron
Schibalski B (1989): Transaktionsanalytische Ansätze der Führungskräfte-Entwicklung. In: Zeitschrift für Transaktionsanalyse. Junfermann Verlag, Paderbron
Schlegel L (2002): Handwörterbuch der Transaktionsanalyse. 2. Auflage. Herder Verlag, Freiburg im Breisgau
Stewart I / Joines V (1990): Die Transaktionsanalyse. Herder Verlag, Freiburg im Breisgau
Stefan Marti
Freiberuflicher Organisationsberater und Coach bso
Dipl. phil. II. Naturwissenschaftliches und ökonomisches Studium
Mehrjährige Aus- und Fortbildungen in systemischer Beratung, Transaktionsanalyse und Existenzanalyse
Arbeitsschwerpunkte: Organisations-, Team- und Führungsentwicklung, Supervision, Persönlichkeitsentwicklung, Coaching und persönliche Wegbegleitung
Dozent an der Kalaidos Fachhochschule in Organisationsentwicklung und Führung
Buchautor
www.st-marti.ch
info@st-marti.ch
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artikelmärz2022

Freiheit und Verbundenheit in der Arbeitswelt

// Autor: Christian Grütter //
In der Arbeitswelt werden in den letzten Jahren vermehrt Arbeitskonzepte diskutiert, welche den Arbeitnehmenden mehr Freiheit einräumen sollen. Mit einem «mehr» an Autonomie, Selbstorganisation, Eigenverantwortung oder Empowerment wird heute als Reaktion auf die immer komplexere Umwelt experimentiert. Auch wenn diese Konzepte viele Missstände der bisherigen eher autoritären, hierarchischen Strukturen beheben und von sehr vielen Arbeitnehmenden geschätzt werden, zeigen sich auch entsprechende Nebenwirkungen.

In diesem Artikel will ich zuerst die aktuellen organisatorischen Herausforderungen beleuchten und aufzeigen, mit welchen Strategien die Arbeitswelt darauf reagiert. Insbesondere soll dabei auf die neu entdeckte Autonomie der Arbeitnehmenden hingewiesen werden. Die Konzepte der neuen Freiheit werden kurz erklärt und die bisher gemachten positiven und negativen Erfahrungen beleuchtet.

In einem weiteren Schritt werden, basierend auf den Konzepten der Verbundenheit und der Transaktionsanalyse, Ideen skizziert, wie die Arbeitswelt in den nächsten Jahren weiterentwickelt werden könnte oder auch müsste. Dies in der festen Überzeugung, dass gute Arbeit sowohl den Organisationen als auch den Mitarbeitenden Gewinn bringen wird.
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FREIHEIT ALS NEUE ERRUNGENSCHAFT DER ARBEITSWELT
Verrückte neue Welt
In den vergangenen zwei Jahren haben sich im Rahmen der Pandemie Entwicklungen verstärkt, welche sich schon seit einigen Jahren abzeichnen. Der Begriff VUKA (Veränderlichkeit, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität) hat sich in der Geschäftswelt etabliert und ist in unterschiedlichster Weise spür- und erlebbar geworden. Im Berufsalltag wirken sich insbesondere die Digitalisierung, der enorme Wissenszuwachs, die Globalisierung sowie die aktuellen demografischen Veränderungen auf die Arbeit aus.
Aktuelle Organisationskonzepte
Organisationen müssen sich dieser neuen Realität stellen und sich flexibler aufstellen, um sich den ständig verändernden Rahmenbedingungen anzupassen. Die Kompetenz einzelner Mitarbeitenden reicht nicht mehr aus, um die Komplexität des Alltags zu meistern. Unternehmen experimentieren darum mit flachen Hierarchien, agilen Arbeitskonzepten, der Einführung von selbstorganisierten Teams oder stellen gleich die ganze Hierarchie auf den Kopf (als Beispiele können hier zum Beispiel die Soziokratie oder Holokratie erwähnt werden). Zudem gewinnt die Team-Arbeit wieder an Bedeutung und Führungskonzepte verändern sich.
Die neue Arbeitswelt: new work
Die oben beschriebenen Veränderungen der organisatorischen Umwelt und die entsprechenden Strategien der Organisationen haben Auswirkungen auf die Arbeit. Die verschiedenen Aspekte dieser neuen Arbeitswelt werden unter dem Begriff des «new work» zusammengefasst. Der Begriff wurde bereits Ende der 70er Jahre von Frithjof Bergmann eingeführt (österreichisch-amerikanischer Sozialphilosoph). Seine Vision bestand darin, dass jeder Mensch das tun und arbeiten solle, was er wirklich wirklich wolle. Für ihn stand also eine sinnerfüllte, selbstbestimmte Arbeit im Vordergrund; sein Konzept umfasst dabei neben dem Individuum auch Organisationen sowie die gesamte Gesellschaft. Heute wird der Begriff hauptsächlich für den strukturellen Wandel in der Arbeitswelt verwendet und umfasst ganz unterschiedliche Massnahmen und Prinzipien für eine «menschlichere» Arbeit. Das Ziel all dieser Veränderungen besteht darin, das Erleben von psychologischem Empowerment der Mitarbeitenden zu fördern (Schermuly 2016).
Empowerment
Für Organisationen und insbesondere für deren Führungskräfte bedeutet diese neue Welt des «new work» einen eigentlichen Paradigmenwechsel. In den vergangenen Jahrzehnten war es die Aufgabe der Führungskräfte, ihre Mitarbeitenden eng zu führen, Aufträge zu erteilen, diese zu kontrollieren sowie Entscheidungen zu treffen. Dies in der Annahme, dass sie selbst mehr Kompetenzen mitbringen als ihre Mitarbeitenden. In einer unsicheren, komplexen, veränderlichen und mehrdeutigen VUKA-Welt ist dies nicht mehr möglich. Bisherige Organisations- und Führungskonzepte stossen an ihre Grenzen.
Als Folge darauf reagieren die Unternehmen mit flacheren Strukturen, mehr Mitgestaltungsmöglichkeiten, Eigenverantwortung und Autonomie für die Mitarbeitenden. Das Konzept des «Empowerments» verfolgt dabei das Ziel, die Mitarbeitenden zu ermächtigen und ihnen innerhalb von definierten Rahmenbedingungen grösstmögliche Gestaltungsmöglichkeiten zu geben. Damit werden zwei Ziele verfolgt: das Nutzen der Kompetenzen aller Mitarbeitenden (in autoritären Führungskonzepten ist die Organisation nur so kompetent wie der Chef) sowie eine Erhöhung der Attraktivität als Arbeitgeber. Letzteres ist vor allem deshalb von Bedeutung, weil bei den Mitarbeitenden eine eigenverantwortliche Gestaltung der «Balance der Lebensbereiche» an Bedeutung gewinnt.
Empowerment umfasst sowohl einen strukturellen als auch einen psychologischen Aspekt. Unter strukturellem Empowerment wird die Gestaltung der Arbeitsabläufe und -strukturen verstanden (z.B. dezentralisierte und partizipative Entscheidungsstrukturen, Job enlargement, job enrichment und andere mehr). Psychologisches Empowerment umfasst persönliche Ermächtigungen im Sinne von Kompetenzerleben, Bedeutsamkeit, Selbstbestimmung und Einfluss.
In zahlreichen Studien konnte zwischenzeitlich belegt werden, dass Empowerment zahlreiche positive Aspekte auf Mitarbeitende und Organisationen hat. Schermuly (2016) stellt fest, dass zwischen Empowerment und folgenden Aspekten grosse bis mittlere positive Korrelationen nachgewiesen werden konnte:
Arbeitszufriedenheit
Bindung an die Organisation
Extraproduktives Verhalten
Leistung
Fluktuationsabsichten
Auch Kaluza (2018) weist auf Studien hin, welche eine gesundheitsfördernde, weil stressreduzierende Wirkung belegen, wenn Beschäftigte mehr Autonomie in Form von Entscheidungs- und Handlungsspielräumen eingeräumt wird.
Kritik am Konzept des Empowerments
Neben den oben beschriebenen sehr positiven Ergebnissen zeigen sich im Alltag auch Grenzen oder Nebenwirkungen dieser neuen Freiheit.
So weist Kaluza (2018) neben seinen oben beschriebenen förderlichen Effekten auch darauf hin, dass solche erhöhten Handlungsspielräume und Verantwortlichkeiten nicht mehr nur als positive Ressourcen zu betrachten sind, sondern auch mit verstärkter Belastung und Überforderung einhergehen können. Zudem bemerkt er an, dass der Wegfall von vorgegebenen Sinn- und Wertestrukturen «zwar die Chance auf ein höheres Mass an Selbstbestimmung über die eigene Lebensgestaltung und -planung eröffnet, aber zugleich auch hohe Anforderung an die individuelle Entscheidungs- und Urteilskraft stellt, die, wenn sie überfordert wird, zu einer starken Verunsicherung beitragen kann.» So kann beobachtet werden, dass sich Mitarbeitende, scheinbar freiwillig, im Interesse ihrer Zielerreichung zu verhalten beginnen, z.B. durch überlange Arbeitszeiten (Pausen, Feierabend, Urlaub) und Präsentismus (Arbeiten trotz Krankheit). Diese Phänomene werden unter dem Begriff der «interessierten Selbstgefährdung» zusammengefasst.
Es besteht somit die Gefahr, dass die neu gewonnene Autonomie der Arbeitnehmenden dazu führt, die von der Organisation definierten Ziele, Werte und Spielregeln zu verfolgen und eigene Ziele, Prioritäten, Werte oder Bedürfnisse unberücksichtigt zu lassen. Dies kann sich auf das Gesundheitsverhalten jedes und jeder einzelnen negativ auswirken.
Gemäss aktuellen und wiederkehrenden Befragungen von Arbeitnehmenden leiden diese vor allem unter folgenden Belastungen:
Erreichbarkeit
Ablenkung
Arbeits- und Zeitdruck
Multitasking
Unterbrechungen
Rollenvielfalt
Entscheidungen
Eine Studie aus Deutschland aus dem Jahr 2019 (Kernbach/Eppler 2020) zeigt auf, dass rund 50% der Befragten befürchten, von Burn-Out bedroht zu sein, über 60% leiden unter Rückenschmerzen und allgemeiner Müdigkeit und 59% spüren eine innere Anspannung. Zudem hat sich gezeigt, dass sich nur 13% der Arbeitnehmenden am Arbeitsplatz engagieren, dass es bei 63% an Motivation und Engagement fehlt und sich rund 24% aktiv von der Arbeit abkoppeln und sowohl unglücklich als auch unproduktiv sind.
Zusammenfassend kann man also festhalten, dass die neue Freiheit am Arbeitsplatz zwar zu Arbeitszufriedenheit, Bindung ans Unternehmen und mehr Leistung führt, dabei jedoch gleichzeitig das Gesundheitsverhalten beeinflusst und den Stress am Arbeitsplatz erhöht.


VERBUNDENHEIT MIT DEN EIGENEN ZIELEN, WERTEN UND BEDÜRFNISSEN
Es stellt sich somit die Frage, wie das Konzept der Freiheit weitergedacht oder entwickelt werden kann. Wie können die sich abzeichnenden negativen Auswirkungen der neu gewonnen Freiheit reduziert werden, ohne in frühere autoritäre Strukturen zurückzukehren? Dabei soll ein besonderes Augenmerk auf das Konzept der Verbundenheit und auf den Autonomiebegriff der Transaktionsanalyse gelegt werden.
Verbundenheit
Der Begriff der Verbundenheit wird üblicherweise benutzt, um das Gefühl zu beschreiben, einer anderen Person oder einer Personengruppe zugehörig zu sein und in einer gegenseitigen vertrauensvollen Beziehung zu stehen. So könnte das Thema in diesem Sinne von Interesse sein – gerade mit einem Blick auf die zunehmende Bedeutung von Homeoffice und der damit verbundenen Distanz zu Führungskräften und Team.
Der Begriff der Verbundenheit kann jedoch auch weiter gefasst werden, nämlich z.B. der Verbundenheit zur Natur oder mit dem «grossen Ganzen». Gerade die Verbundenheit mit sich selbst, seinen Werten, Zielen und Bedürfnissen ist in einer Welt voller Freiheiten von zentraler Bedeutung.
Um der oben erwähnten Tendenz der «interessierten Selbstgefährdung» Rechnung zu tragen und entgegenzuwirken, will ich nachfolgend eine mögliche Weiterentwicklung skizzieren, mit der diese Selbstgefährdung reduziert oder gar verhindert werden könnte.
Autonomie im Sinne der Transaktionsanalyse
Im Rahmen der neuen Freiheiten der Arbeitsgestaltung wird oft der Begriff der «Autonomie» verwendet. Dieser wird im organisationalen Kontext für die Umschreibung von erhöhten Handlungsspielräumen und Verantwortlichkeiten seitens des Mitarbeitenden verwendet.
Der Autonomiebegriff der Transaktionsanalyse hat hier eine weiterreichende Bedeutung. Schlegel (2020) formuliert als Anforderung für Autonomie: «wer autonom ist, wählt frei, was er richtig findet». Schlegel verwendet unter anderem den Begriff der «verbundenen Autonomie» und definiert diese mit der Übernahme von Verantwortung für die eigenen Bedürfnisse. Wählt der Mitarbeitende im Konzept des Empowerments tatsächlich frei, was er richtig findet? In der Praxis besteht die Freiheit und Verantwortung oft «nur» darin, Arbeitsort, Arbeitszeit oder auch den Ablauf seiner Aufgaben selbst gestalten zu können. Dies geschieht jedoch meist in einem Rahmen (Ziele, Prioritäten, Ressourcen), welcher von der Organisation bestimmt ist.
Eine besondere Herausforderung in der Welt des Empowerments stellt die Strukturierung der Zeit dar. Dies zeigt sich gerade heute in der Zunahme des Homeoffice: bisher vorhandene Zeitstrukturen fallen weg und müssen von jedem und jeder einzelnen neu geschaffen werden. Welche Rituale sind sinnvoll und wünschenswert? Wie viel Zeitvertreib ist zulässig und gesund? Wie motiviere ich mich für die Arbeit? Wo ist Intimität, also ein echter zwischenmenschlicher Austausch, möglich?

Die von der Organisation «verordnete» Autonomie setzt also voraus, dass Mitarbeitende mit dieser Freiheit auch umgehen können, also die Kompetenzen mitbringen, die Zeit für Arbeit und Freizeit eigenverantwortlich zu gestalten. In ihrem Buch «new work needs inner work» weisen Breidenbach und Rollow (2019) darauf hin, dass wegfallende äussere Strukturen und Sicherheiten voraussetzen, dass Betroffene entsprechende innere Strukturen und damit Sicherheiten schaffen können. Anders formuliert würde dies bedeuten, dass Empowerment seitens der Arbeitnehmenden Autonomie im Sinne der Transaktionsanalyse voraussetzt. Was dies genau bedeutet, drückt Schlegel (2020) in seinem Begriff der bezogenen Autonomie aus. Er führt dazu folgende sechs Bestimmungen aus:
1. Den Mut und die Entscheidung zu Selbstverantwortlichkeit
2. Den Mut und die Entscheidung, die Realität so zu sehen, wie sie ist, und nicht so, wie ich das gerne hätte, dass sie wäre
3. Den Mut und die Entscheidung zur Redlichkeit mir selbst wie den Mitmenschen gegenüber
4. Den Mut und die Entscheidung, anstehenden Problemen nicht auszuweichen, sondern ihre Lösung eigenständig anzupacken
5. Den Mut und Entscheidung, aus allen Erfahrungen, auch aus unangenehmen, zu lernen
6. Den Mut und die Entscheidung zur Übernahme von Mitverantwortung für soziale und umweltliche Probleme
Die Sicherheit, die uns früher durch klare Strukturen und Normen vermittelt wurde, muss heute von innen, von uns selbst geschaffen werden. Und Empowerment würde somit voraussetzen, dass Mitarbeitende ihre persönliche Autonomie im Sinne der Persönlichkeitsentwicklung stärken und sich mit der eigenen Geschichte, den eigenen Werten, Bedürfnissen und Zielen auseinandersetzen und zu Fragen wie die folgenden Antworten finden:
Wer bin ich? Wo komme ich her?
Was ist mir wichtig?
Wo will ich hin?
Wo sehe ich meine Aufgaben in diesem Leben, in dieser Organisation?


SCHLUSSFOLGERUNG UND KONSEQUENZEN
Während Jahrzehnten wurde Arbeit in Organisationen hierarchisch und in eher autoritären Strukturen gestaltet. Diese Arbeitsweise stösst in einer komplexen, unsicheren und veränderlichen Welt an ihre Grenzen. Die Idee, dass eine Führungskraft ihren Mitarbeitenden vorgeben kann, was sie wann auf welche Weise erledigt, erweist sich als untauglich und oft auch unmöglich. Die Übertragung von Freiheiten an den Mitarbeitenden ist eine logische Folge und zeigt in ersten Studien zahlreiche positive Effekte. Aktuelle Studien weisen jedoch auch darauf hin, dass mehr Autonomie und Verantwortung eben auch mehr Stress und Belastung bedeuten können, die Gefahr der Selbstausbeutung steigt.
Es zeigt sich, dass Freiheit ein hohes Mass an Selbstkompetenz voraussetzt. Dies bedeutet, zu wissen, wer man ist, zu erkennen, wo man hinmöchte und die Fähigkeit zu haben, proaktiv auf das Erreichen seiner Ziele hinzuarbeiten. Anita Graf (2021) umschreibt diese Kompetenz mit folgenden Teilkompetenzen:
Die eigenen Stärken und Schwächen zu kennen
Handlungswirksame berufliche und private Ziele zu setzen
Effektiv mit der zur Verfügung stehenden Zeit umzugehen
Vorhandene Belastungen zu reduzieren und
Ressourcen gezielt zu aktiveren und zu nutzen
Im Sinne der Transaktionsanalyse bedeutet dies die Weiterentwicklung der Autonomie. ­Organisationen sind somit gefordert, nicht nur Freiräume zu schaffen, sondern Mitarbeitende bei der Entwicklung von Selbstkompetenzen zu unterstützen.
Neue Führungskonzepte tragen dieser Erkenntnis bereits Rechnung. Furtner & Baldegger (2016) beschreiben diese neuen Konzepte als «Superleadership» oder «empowering Leadership». Diese zielen darauf ab, die Selbstbestimmung und Autonomie der Geführten zu erhöhen, die Macht mit den Geführten zu teilen und diese so zu entwickeln, damit sie sich schliesslich selbst führen können.



Quellennachweis
Breidenbach, J., Rollow, B. (2019): New Work needs Inner Work. Ein Handbuch für Unternehmen auf dem Weg zur Selbstorganisation.
Furtner, M. & Baldegger, U. (2016): Self-Leadership und Führung. Theorien, Modelle und praktische Umsetzung.
Graf, A. (2012): Selbstmanagement-Kompetenz in Unternehmen nachhaltig sichern. Leistung, Wohlbefinden und Balance als Herausforderung
Kaluza, G. (2018): Stress-Bewältigung. Trainingsmanual zur psychologischen Gesundheitsförderung
Kernbach, S. & Eppler M.J. (2020): Life Design. Mit Design Thinking, Positiver Psychologie und Life Loops mehr von sich in das eigene Leben bringen.
Rose, N. (2019): Arbeit besser machen. Positive Psychologie für Personalarbeit und Führung
Schermuly, Carsten C. (2016): New work – gute Arbeit gestalten
Schlegel, L. (2020): Die Transaktionale Analyse


Christian Grütter
Transaktionsanalytiker CTA in Organisationen.
Mitinhaber der Wellenreiter GmbH:
«Du kannst die Wellen nicht aufhalten. Lerne surfen!»
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Beruflicher Werdegang
Drogist HF
Betriebsökonom FH
Transaktionsanalytiker CTA-O
Ausbildner mit FA Zertifizierter Trainer ZRM
Wirtschaftspsychologe MAS FHNW



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