artikelnovember2022

Vertrauen im Projektkontext aktiv gestalten

// Autor: Susanne Alt //
Die Notwendigkeit von Vertrauen im Arbeitskontext
Sowohl im Arbeits- als auch im privaten Umfeld nehmen wir durch Digitalisierung, Globalisierung, Technologisierung des Lebens und diversen Krisen eine Zunahme an Unsicherheit und Komplexität wahr. Im Arbeitskontext wird darauf immer öfter mit der Form des agilen Arbeitens reagiert. Wobei es in der Wissenschaft und in den Unternehmen noch kein einheitliches Verständnis zum Begriff „Agilität“ gibt. Die Aspekte Schnelligkeit und Flexibilität stehen meist im Vordergrund. Die Einführung von „Agilität“ in Unternehmen und Projekten bleibt oft bei einer strukturellen Veränderung und der Anwendung von Methoden hängen. Damit ist jedoch noch nicht klar, wie die Zusammenarbeit unter den geänderten Bedingungen funktionieren kann.
Manche Unternehmen nehmen Hierarchieebenen raus und orientieren sich stärker an Teamarbeit als Gegenmodell von Abteilungen und dem damit verbundenen Silodenken. Die Art der Zusammenarbeit und die damit einhergehende Dynamik ändert sich dadurch grundlegend: Es braucht mehr persönliches Engagement, Übernahme von Verantwortlichkeit und eigenständiges Arbeiten von allen Beteiligten. Die Grenzen zwischen Tätigkeiten in einem Projekt und in einer Linienorganisation verschwinden zunehmend. Schnell zu kommunizieren und zu entscheiden, sich frei mit Kolleg:innen aus unterschiedlichen Bereichen austauschen zu können, Kreativität für neuartige Situationen zu nutzen und andere Aspekte von Teamwork sind im ganzen Unternehmen gefordert (1) und basieren zunehmend auf Vertrauen. (2)
Neben der individuellen Fähigkeit Vertrauen zu entwickeln, stellt sich die Frage, wie sich Vertrauen in der Zusammenarbeit beschreiben und erreichen lässt. Was brauchte es, um Vertrauen im Arbeitskontext zu initiieren und zu ermöglichen?
Zunächst werde ich ein Modell von Stephen M.R. Covey (3) erläutern, in welchem die Faktoren zur Gestaltung von Vertrauen gut nachvollziehbar beschrieben werden. Anschließend erläutere ich anhand eines Modells aus der Transaktionsanalyse, wie ich dieses unterstützend für das Gestalten von Vertrauen im Projekt nutze.

Vertrauen ist nicht nur ein Gefühl
Für die Arbeit in Teams und mit Organisationen finde ich das Verständnismodell zum Thema Vertrauen von Stephen M.R. Covey hilfreich. Vertrauen ist demnach nicht nur ein (zufälliges) Gefühl. Wenn wir jemandem vertrauen, dann glauben wir an die Verlässlichkeit und die Fähigkeit eines anderen. Vertrauen basiert damit auf den zwei Faktoren Charakter und Kompetenz (siehe Abbildung 1).
Abbildung 1: Zwei Faktoren für Vertrauen und ihre Aspekte nach Covey
Der Charakter eines Menschen wird in diesem Modell anhand der beiden Aspekte Integrität und Absicht gegenüber anderen beurteilt. Die Integrität eines Menschen hat mit seinen persönlichen Werten und Idealen zu tun.
Ähnlich wie die Wurzel eines Baumes, geben diese Nährstoffe, Halt und Wachstum für unser Denken und Verhalten. Andere können die Integrität insbesondere an einer Übereinstimmung zwischen den Worten und dem Handeln einer Person erkennen. Die Absichten eines Menschen geben wie der Stamm eines Baumes auf Basis unserer Motive die grundlegende Richtung für unser Verhalten vor.
Die Kompetenz einer Person schätzen wir über die Aspekte Fähigkeiten einer Person und die erzielten Ergebnisse bzw. Erfolge ein. Unsere Fähigkeiten sind wie die starken Äste eines Baumes, aus denen die Früchte – also die Ergebnisse unserer Leistungen – erwachsen. Zu den Fähigkeiten gehören neben dem Können auch unser Wissen, die Talente und Einstellungen, welche dem Können zu Ergebnissen verhelfen. Dazu ein Beispiel: Im Projekt sind bisherige Erfolge und gezeigte Fähigkeiten Entscheidungskriterien um Mitarbeiter aus einer Abteilung in ein Projekt zu entsenden. Diese Aspekte von Kompetenz reichen jedoch für eine tragfähige, vertrauensvolle Zusammenarbeit im Projektteam nicht aus. Es muss erst geklärt werden, wie integer und mit welchen Absichten sich das Teammitglied einbringen wird. Werden Abteilungsinteressen (bei unternehmensinternen Projekten) bzw. Unternehmensinteressen (bei Projekten mit Externen) mit höherer Priorität vertreten als die Interessen des Projekts, wird das Vertrauen in der Zusammenarbeit eingeschränkt. Der Aufwand für Kontrolle, Nacharbeit, (Überredungs-) Diskussionen und Konfliktbearbeitung wird deutlich höher sein, als bei einem Team mit einer starken Vertrauensbasis. Meiner Erfahrung nach, leidet dann auch die Qualität der Ergebnisse darunter.

Vertrauen mit Modellen der TA gestalten
Vertrauensgrundlage: Verträge
(Projekt-) Organisationen sind Vertragsgemeinschaften. Verträge geben Richtung und Orientierung und halten alles zusammen. Es geht darum, die Zusammenarbeit so zu gestalten, dass alle Beteiligten Verantwortung für sich selbst und für ihre Aufgaben übernehmen können. Fehlen Vereinbarungen, zeigt sich dies an spannungsgeladenen Situationen, unklaren Arbeitsverhältnissen, verdeckter und destruktiver Kommunikation. Fehlende Offenheit und Misstrauen, also das Gegenteil von Vertrauen, ist die Folge.
Unter Vertrag verstehen wir in der Transaktionsanalyse nicht nur den geschlossenen Vertrag auf einer rechtlichen und inhaltlichen Ebene. Er umfasst insbesondere auch die „inneren Verträge“, in denen es um Erwartungen, Hoffnungen, Ängste und Rollenzuschreibungen geht.(4) In diesem Sinne geht es um Vereinbarungen, die sowohl für die inhaltliche, als auch für die Beziehungsebene wesentlich sind. Beispielsweise werden in einem unternehmensinternen Projektauftrag Ziel und Rahmenbedingungen wie Zeitrahmen, Budget, Leistungskriterien und oft auch die Teamzusammensetzung geregelt. Manchmal findet man auch Beschreibungen zu den projektspezifischen Rollen. Damit ist jedoch noch nicht geklärt, wie das Miteinander tatsächlich stattfinden kann. Wie soll sich ein Teammitglied verhalten, wenn es zwischen dem Projekt und der Organisationseinheit, von der es entsendet wurde, divergierende Interessen gibt? Wie soll mit der Situation umgegangen werden, wenn ein Teammitglied sieht, dass sich zeitlich nicht alle Arbeitsanforderungen unterbringen lassen? An wen soll es sich damit wenden? Dies sind einige Fragen, die sich bei einem vernetzten Beziehungsgefüge im Projektmanagement und in den Organisationen ergeben.
Da Transaktionsanalyse eine vertragsorientierte Methode ist, gibt es viele Konzepte zum Thema Verträge. Nachfolgend werde ich anhand des Vertragsmodells von Claude Steiner auf den Zusammenhang von Vertragsgestaltung und Vertrauen eingehen.
Grundvoraussetzungen für Verträge nach Claude Steiner
Worauf ist bei der Gestaltung einer Arbeitsvereinbarung, die für beide Seiten bindend ist, zu achten? Was braucht es, damit die Wahrscheinlichkeit steigt, dass die Vereinbarung hält, und die „Ausreden“ abnehmen? Claude Steiner (5) hat aus seiner Praxis des Vertragsschlusses mit Patienten neben den juristischen, kaufmännischen Aspekten, vier Voraussetzungen für einen „gesunden“, tragfähigen Vertragsabschluss herausgearbeitet. Jede dieser Voraussetzungen bedient auch Aspekte für einen Vertrauensaufbau gemäß dem Modell nach Covey:
1. Gegenseitige Übereinkunft
2. Leistung und Gegenleistung
3. Geschäftsfähigkeit
4. Legale und ethische Zielsetzung
1. Gegenseitige Übereinkunft
Ein Vertrag muss auf beiderseitigem Einverständnis beruhen. Heute wird im Arbeitskontext oft von „Commitment“ gesprochen. Neben den Vereinbarungen zu Zielen, Methoden und Ergebnissen der Arbeit, geht es dabei auch um die innere, emotionale (Selbst-)Verpflichtung, sich einer Aufgabe, einem Projekt voll und ganz zu widmen. Dies soll gegenseitig, ohne Zwang und Nötigung erfolgen. Sonst klappt es mit der „inneren“ Zustimmung nicht.
Es reicht nicht, dass jemand kommt und sagt: „Machen Sie bei diesem Projekt mit“. Wenn Bedenken hinsichtlich freier Personalkapazität von Führungskräften mit Aussagen wie: „Einer muss diese Arbeit machen.“ oder „Das kriegen Sie schon hin“ gekontert werden, trägt dies nicht zu einer nachhaltig wirksamen Vereinbarung bei. Ebenso ist es, wenn auf Bedenken zur Sinnhaftigkeit eines Projektes oder einer Aufgabe nicht eingegangen wird. Dann wird die Mitarbeiterin nicht wirklich ernst genommen und die Gegenseitigkeit fehlt. Es braucht eine Verhandlung darüber, wie diese Zusammenarbeit, dieses Teamwork funktionieren kann. Damit Loyalität nicht nur einseitig vom Mitarbeitenden zum Unternehmen, sondern auch vom Unternehmen zum Mitarbeitenden sichtbar wird.
2. Leistung und Gegenleistung
Beide Seiten müssen das Gefühl haben, es gibt einen adäquaten Austausch von Leistungen. Der Mitarbeiter stellt Zeit und Kompetenz und (emotionale) Selbstverpflichtung zur Verfügung. Die Organisation, vertreten durch die Führungskraft, bringt die Arbeitsbedingungen, Anerkennung, Entlohnung und anderes ein. Sobald sich eine Seite benachteiligt fühlt, besteht kein tragfähiger Vertrag, was zur Reduzierung von Vertrauen führen kann.
Wir denken beim Austausch von Leistungen eher an die inhaltlichen Aspekte. Dies würde im Modell von Covey den Vertrauensaspekt der Kompetenz abdecken. Diese aufgabenorientierte Sicht deckt jedoch das Thema „Leistungserbringung“ nur unvollständig ab. Menschen wollen sich einbringen und ihre Fähigkeiten zeigen. Sie wollen erfolgreich sein und auch im Arbeitskontext wertschätzende, offene, auf Gegenseitigkeit basierende Beziehungen leben. Sie brauchen vertrauensvolle Beziehungen, um ihre Leistung qualitativ und quantitativ in einer für sie gesunden Art und Weise erbringen zu können. Selbst Arbeitsplätze, welche als losgelöst von anderen Arbeitsplätzen wahrgenommen werden, existieren nicht in einem beziehungsleeren Raum. Tragfähige (Arbeits-) Beziehungen entstehen nicht einfach so. Dazu braucht es Beziehungsarbeit, die von allen Beteiligten gleichermaßen zu erbringen ist.
In einem Projekt kann sich dieses Ungleichgewicht beispielsweise durch wiederkehrende Diskussionen über Hol- und Bringschuld zeigen. An der Oberfläche geht es in der Diskussion um die Gestaltung des Austauschs von Informationen. Stellt sich die Frage immer wieder, dann könnte es unter der Oberfläche um die Frage gehen: Wer geht wann auf wen zu? Es ist eine Diskussion, bei der es um die Gestaltung der Arbeitsbeziehung geht. Wann empfinden wir das „aufeinander Zugehen“ als ausgewogen?
Ebenso kann ein Ungleichgewicht beim Austausch von Leistungen empfunden werden, wenn sich die Kommunikation und die Begegnung im Unternehmen oder in Projekten weitgehend auf den Austausch von Zahlen, Daten, Fakten mit dem Fokus auf Zielerreichung und Aufgabenerledigung beschränkt. Menschen spüren oft unbewusst, dass mit ihnen wie mit Maschinen umgegangen wird – wenn auch ungewollt. Wir Menschen brauchen echtes Interesse aneinander, wir wollen wahr- und ernstgenommen werden. Gerade wenn es um Teamwork geht, ist es wichtig regelmäßig inne zu halten und zu fragen: „Wie geht es uns miteinander? Was brauchen wir, um respektvoll miteinander umzugehen?“ Wer sagt: „Dazu haben wir keine Zeit“ bringt damit zum Ausdruck, dass er oder sie kein Interesse oder kein Verständnis für diese menschliche, beziehungsorientierte Seite hat. Damit wird ein vertrauensvolles Miteinander eingeschränkt. Das Motiv eines aufrichtigen Interesses an einer ausgewogenen Arbeitsbeziehung wird nicht sichtbar.
3. Geschäftsfähigkeit
Für einen gesunden Vertrag müssen die Beteiligten für den von ihnen übernommenen Leistungsteil qualifiziert sein. Bei dieser Voraussetzung für eine tragfähige Vereinbarung geht es um den Kompetenz-Aspekt bei der Gestaltung von Vertrauen.
Bei der Qualifikation der Beteiligten stehen die fachlich-inhaltlichen, die methodischen, die kommunikativen und die zwischenmenschlichen Fähigkeiten im Fokus. Diese müssen zur Aufgabenstellung und dem jeweiligen Kontext passen. Neben diesem Blick auf Wissen und Können geht es beim Thema der Fähigkeiten auch um die Einstellung, das Denken und den persönlichen Stil, welche zur Situation, zur Aufgabenstellung und zum organisatorischen Rahmen passen sollten. Dies hat unmittelbar Einfluss darauf, ob ich gute Ergebnisse erzielen kann. Ebenfalls ein vertrauensbildendes Element.
Ein Beispiel: Für ein Projekt wurden die besten Personen des Unternehmens zu einem Team zusammengeschlossen, jedoch will es mit den Ergebnissen nicht so richtig klappen. Sowohl von Seiten des (Projekt-)Auftraggebers, als auch innerhalb des Teams sinkt das Vertrauen in das Projektteam. Der Blick auf den Projektvertrag und das Controlling des Projektplans helfen nicht weiter. Jeder bringt sein Bestes, bringt sich mit viel Aufwand ein. Was dabei übersehen wird: Es fehlt die Erkenntnis, dass es hier um echtes Teamwork geht. Das sehr gute Nebeneinanderarbeiten zeigt im Laufe der Zeit seine Grenzen. Um das Projektziel zu erreichen wird es nun erforderlich, miteinander anstatt nebeneinander zu arbeiten. Aufgrund der fehlenden Erfahrung verstehen die Projektmitglieder nicht, was mit dem „Miteinander“ gemeint ist. Sie hatten in ihrer bisherigen Arbeit die Fähigkeit zu echtem Teamwork nicht gebraucht. Es wird erforderlich, die Vereinbarung zur Zusammenarbeit unter dem Aspekt „Zusammen“ neu zu gestalten. Da die Teammitglieder untereinander ein gutes Vertrauen im Hinblick auf ihre Motive und Absichten haben, ist es möglich, die fehlenden Kompetenzen der Beziehungsgestaltung ehrlich anzusprechen und sie damit zu erkennen.
4. Legale und ethische Zielsetzung
Unternehmen sind in aller Regel gut darin, Regeln, Normen und Prozesse zu formulieren, um insbesondere rechtlich alles richtig zu machen. Ziele, Ausführungen und Methoden entsprechen daher meist den verschiedenen rechtlichen Anforderungen.
Weitaus unübersichtlicher sind bei vertraglichen Vereinbarungen die ethischen Zielsetzungen. Dazu gehört beispielsweise, dass es keinen Vertrag zu Lasten Dritter gibt („Denen werden wir es schon zeigen, die werden auch noch mitmachen.“). Oder dass es keine unterschiedliche „Moral“ für Mitarbeiter:innen (dürfen nichts!) und Kund:innen (dürfen alles!) gibt. Bei einer Vertragsgestaltung unter ethischen Aspekten sind in aller Regel Werte betroffen, die sich situationsabhängig widersprechen können (6).
Projektmitarbeiter:innen sollen beispielsweise selbständig ihre Arbeitszeit zwischen Projektaufgaben und Aufgaben des Tagesgeschäftes einteilen. Nun entsteht eine Situation, in der die Führungskraft aus der Stammorganisation dringend etwas von dieser Mitarbeiterin benötigt. Was wird erwartet? Dass die Mitarbeiterin sofort zur Verfügung steht und die Projektarbeit kann warten? Ist es für die Mitarbeiterin opportun die Führungskraft darauf hinzuweisen, dass die individuelle Tagesplanung erst eine Unterstützung am nächsten Tag zulässt? Dies ist häufig ein Vereinbarungsaspekt, der nicht angesprochen wird, wenn es um die Entsendung in ein Projekt geht. Dies führt zu Vertrauensverlusten, da das Projektteam dem Teammitglied falsche Motive (Aspekt Charakter) oder die fehlende Kompetenz sich gut selbst zu organisieren, unterstellt. Ein Seminar zum Thema Zeitmanagement wird das nicht beseitigen. Es geht darum Situationen, die widersprüchliches Verhalten fordern, offen zu legen, anzusprechen und klären zu dürfen.
Solche „Schieflagen“, wie ich sie nenne, können jederzeit auftauchen. Werden diese divergierenden Anforderungen an einzelne Personen oder an gesamte Projekte nicht angesprochen und wertschätzend diskutiert, dann verliert die gemeinsame vertragliche Basis und damit das gegenseitige Vertrauen ihre Wirkung.
Fazit
Wie obige Beispiele zur Erklärung des Vertragsmodells nach Steiner zeigen, braucht eine vertrauensvolle Zusammenarbeit Verträge und Vereinbarungen, die bestimmte Voraussetzungen erfüllen müssen. Ebenso bilden die Verträge selbst eine wichtige Grundlage für den Aufbau von Vertrauen. Schon allein die Klärung der vier Aspekte nach Steiner führen zu einem Vertrauensaufbau, da sie neben dem Aspekt der Kompetenzen (Fähigkeiten und Ergebnisse) auch die Aspekte des Charakters (Motive, Absichten und Integrität) zum Thema machen und somit sichtbar werden.
Im Sinne des transaktionsanalytischen Vertragsverständnisses wird klar, dass eine Vereinbarung zu treffen keine einmalige, punktuelle Erscheinung zu Beginn einer Tätigkeit ist. Es genügt nicht, einen Projektauftrag zu vereinbaren und diesen in die Schublade zu legen. Gerade die beziehungsorientierten Aspekte der Zusammenarbeit sind immer wieder zu hinterfragen und zu klären. Damit wird das Verhandeln von Vereinbarungen zur Zusammenarbeit ein wiederkehrender Prozess unter Bedachtnahme der vier Voraussetzungen. Dies gilt nicht nur innerhalb eines Projektteams, sondern auch in Richtung der Führungskräfte, die Mitarbeiter entsenden, in Richtung der (internen und externen) Auftraggeber und anderen Projektbeteiligten.(7)


Literaturverzeichnis
Alt, Susanne (2022): Das A und O der Ethik in Unternehmen. aus Endruweit, J, Marx, Grit (Hrsg.): Wirtschaftsethik, soziale Verantwortung, zukunftsfähiges Wirtschaften: Ein transaktionsanalytischer Baukasten zur ethischen Orientierung für Organisationen. Weinheim: Beltz Juventa, 1. Edition, Seite 73-87.
Berne, Eric (2004): Was sagen Sie, nachdem Sie ‚Guten Tag’ gesagt haben?. Fischer Geist und Psyche, 19. Auflage.
Covey, Stephen M.R.(2018): Schnelligkeit durch Vertrauen. Gabal, 7.Auflage.
English, Fanita (1985): Der Dreiecksvertrag (The Three-Cornered Contact). Paderborn, Zeitschrift für Transaktionsanalyse, Heft 2, 1985, S. 106 – 108.
English, Fanita (2003): Transaktionsanalyse: Gefühle und Ersatzgefühle in Beziehungen. Salzhausen: ISKO-Press, 7. Auflage, S 208 ff
Hofert, Svenja (2018): Agiler führen: Einfache Maßnahmen für bessere Teamarbeit, mehr Leistung und höhere Kreativität. Springer Gabler; 2. Auflage.
Kessler, H.; Hauser, H.-G.; Reuter, J. (1988): Transaktions-Analyse: Ein Weg zum besseren Verständnis von Verträgen in Organisationen. Paderborn, Zeitschrift für Transaktionsanalyse, Heft 4 1988, S. 149 – 167.
Lencioni, Patrick M. (2014): Die 5 Dysfunktionen eines Teams. Weinheim: Wiley-VCH.
Schaden, Brigitte (2022): „Agilität als Antwort auf unsichere Rahmenbedingungen. Blogartikel der Projektmanagement Austria (pma) vom 06.09.2022, Quelle:
www.pma.at/de/blog/agilitaet-als-antwort-auf-unsichere-rahmenbedingungen
Schmid, Bernd (1994): Wo ist der Wind, wenn er nicht weht: Professionalität und Transaktionsanalyse aus systemischer Sicht. Paderborn: Junfermann
Steiner, Claude (2005): Wie man Lebenspläne verändert. Paderborn:Junfermann, 11. Auflage.


Fussnoten
1. Siehe dazu auch ein Interview mit Schaden, Brigitte (2022)
2. Siehe dazu auch Lencioni (2014) und Hofer (2018)
3. Das gesamte Modell ist zu finden in: Covey, Stephen M.R.(2018): Schnelligkeit durch Vertrauen. Gabal, 7.Auflage.
4. English, Fanita (2003): Transaktionsanalyse: Gefühle und Ersatzgefühle in Beziehungen. Salzhausen: ISKO-Press, 7. Auflage, S 208 ff
5. Steiner, Claude (2005): Wie man Lebenspläne verändert. Junfermann, 11. Auflage, Kapitel 20.
6. siehe ausführlicher Alt, Susanne (2022)
7. Der dreiseitige Vertrag nach Fanita English und deren Weiterführung zu einem mehrseitigen Gebilde können hier ebenfalls hilfreiche Orientierung über die Vielzahl der zu berücksichtigenden Vereinbarungen geben.


Susanne Alt
Lehrende und supervidierende
Transaktionsanalytikerin – TSTA-O
Begleitet Menschen, Teams und
Organisationen in Entwicklungs-
und Veränderungsprozessen
www.saltandmore.com
office@saltandmore.com
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artikelmärz2022

Freiheit und Verbundenheit in der Arbeitswelt

// Autor: Christian Grütter //
In der Arbeitswelt werden in den letzten Jahren vermehrt Arbeitskonzepte diskutiert, welche den Arbeitnehmenden mehr Freiheit einräumen sollen. Mit einem «mehr» an Autonomie, Selbstorganisation, Eigenverantwortung oder Empowerment wird heute als Reaktion auf die immer komplexere Umwelt experimentiert. Auch wenn diese Konzepte viele Missstände der bisherigen eher autoritären, hierarchischen Strukturen beheben und von sehr vielen Arbeitnehmenden geschätzt werden, zeigen sich auch entsprechende Nebenwirkungen.

In diesem Artikel will ich zuerst die aktuellen organisatorischen Herausforderungen beleuchten und aufzeigen, mit welchen Strategien die Arbeitswelt darauf reagiert. Insbesondere soll dabei auf die neu entdeckte Autonomie der Arbeitnehmenden hingewiesen werden. Die Konzepte der neuen Freiheit werden kurz erklärt und die bisher gemachten positiven und negativen Erfahrungen beleuchtet.

In einem weiteren Schritt werden, basierend auf den Konzepten der Verbundenheit und der Transaktionsanalyse, Ideen skizziert, wie die Arbeitswelt in den nächsten Jahren weiterentwickelt werden könnte oder auch müsste. Dies in der festen Überzeugung, dass gute Arbeit sowohl den Organisationen als auch den Mitarbeitenden Gewinn bringen wird.
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FREIHEIT ALS NEUE ERRUNGENSCHAFT DER ARBEITSWELT
Verrückte neue Welt
In den vergangenen zwei Jahren haben sich im Rahmen der Pandemie Entwicklungen verstärkt, welche sich schon seit einigen Jahren abzeichnen. Der Begriff VUKA (Veränderlichkeit, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität) hat sich in der Geschäftswelt etabliert und ist in unterschiedlichster Weise spür- und erlebbar geworden. Im Berufsalltag wirken sich insbesondere die Digitalisierung, der enorme Wissenszuwachs, die Globalisierung sowie die aktuellen demografischen Veränderungen auf die Arbeit aus.
Aktuelle Organisationskonzepte
Organisationen müssen sich dieser neuen Realität stellen und sich flexibler aufstellen, um sich den ständig verändernden Rahmenbedingungen anzupassen. Die Kompetenz einzelner Mitarbeitenden reicht nicht mehr aus, um die Komplexität des Alltags zu meistern. Unternehmen experimentieren darum mit flachen Hierarchien, agilen Arbeitskonzepten, der Einführung von selbstorganisierten Teams oder stellen gleich die ganze Hierarchie auf den Kopf (als Beispiele können hier zum Beispiel die Soziokratie oder Holokratie erwähnt werden). Zudem gewinnt die Team-Arbeit wieder an Bedeutung und Führungskonzepte verändern sich.
Die neue Arbeitswelt: new work
Die oben beschriebenen Veränderungen der organisatorischen Umwelt und die entsprechenden Strategien der Organisationen haben Auswirkungen auf die Arbeit. Die verschiedenen Aspekte dieser neuen Arbeitswelt werden unter dem Begriff des «new work» zusammengefasst. Der Begriff wurde bereits Ende der 70er Jahre von Frithjof Bergmann eingeführt (österreichisch-amerikanischer Sozialphilosoph). Seine Vision bestand darin, dass jeder Mensch das tun und arbeiten solle, was er wirklich wirklich wolle. Für ihn stand also eine sinnerfüllte, selbstbestimmte Arbeit im Vordergrund; sein Konzept umfasst dabei neben dem Individuum auch Organisationen sowie die gesamte Gesellschaft. Heute wird der Begriff hauptsächlich für den strukturellen Wandel in der Arbeitswelt verwendet und umfasst ganz unterschiedliche Massnahmen und Prinzipien für eine «menschlichere» Arbeit. Das Ziel all dieser Veränderungen besteht darin, das Erleben von psychologischem Empowerment der Mitarbeitenden zu fördern (Schermuly 2016).
Empowerment
Für Organisationen und insbesondere für deren Führungskräfte bedeutet diese neue Welt des «new work» einen eigentlichen Paradigmenwechsel. In den vergangenen Jahrzehnten war es die Aufgabe der Führungskräfte, ihre Mitarbeitenden eng zu führen, Aufträge zu erteilen, diese zu kontrollieren sowie Entscheidungen zu treffen. Dies in der Annahme, dass sie selbst mehr Kompetenzen mitbringen als ihre Mitarbeitenden. In einer unsicheren, komplexen, veränderlichen und mehrdeutigen VUKA-Welt ist dies nicht mehr möglich. Bisherige Organisations- und Führungskonzepte stossen an ihre Grenzen.
Als Folge darauf reagieren die Unternehmen mit flacheren Strukturen, mehr Mitgestaltungsmöglichkeiten, Eigenverantwortung und Autonomie für die Mitarbeitenden. Das Konzept des «Empowerments» verfolgt dabei das Ziel, die Mitarbeitenden zu ermächtigen und ihnen innerhalb von definierten Rahmenbedingungen grösstmögliche Gestaltungsmöglichkeiten zu geben. Damit werden zwei Ziele verfolgt: das Nutzen der Kompetenzen aller Mitarbeitenden (in autoritären Führungskonzepten ist die Organisation nur so kompetent wie der Chef) sowie eine Erhöhung der Attraktivität als Arbeitgeber. Letzteres ist vor allem deshalb von Bedeutung, weil bei den Mitarbeitenden eine eigenverantwortliche Gestaltung der «Balance der Lebensbereiche» an Bedeutung gewinnt.
Empowerment umfasst sowohl einen strukturellen als auch einen psychologischen Aspekt. Unter strukturellem Empowerment wird die Gestaltung der Arbeitsabläufe und -strukturen verstanden (z.B. dezentralisierte und partizipative Entscheidungsstrukturen, Job enlargement, job enrichment und andere mehr). Psychologisches Empowerment umfasst persönliche Ermächtigungen im Sinne von Kompetenzerleben, Bedeutsamkeit, Selbstbestimmung und Einfluss.
In zahlreichen Studien konnte zwischenzeitlich belegt werden, dass Empowerment zahlreiche positive Aspekte auf Mitarbeitende und Organisationen hat. Schermuly (2016) stellt fest, dass zwischen Empowerment und folgenden Aspekten grosse bis mittlere positive Korrelationen nachgewiesen werden konnte:
Arbeitszufriedenheit
Bindung an die Organisation
Extraproduktives Verhalten
Leistung
Fluktuationsabsichten
Auch Kaluza (2018) weist auf Studien hin, welche eine gesundheitsfördernde, weil stressreduzierende Wirkung belegen, wenn Beschäftigte mehr Autonomie in Form von Entscheidungs- und Handlungsspielräumen eingeräumt wird.
Kritik am Konzept des Empowerments
Neben den oben beschriebenen sehr positiven Ergebnissen zeigen sich im Alltag auch Grenzen oder Nebenwirkungen dieser neuen Freiheit.
So weist Kaluza (2018) neben seinen oben beschriebenen förderlichen Effekten auch darauf hin, dass solche erhöhten Handlungsspielräume und Verantwortlichkeiten nicht mehr nur als positive Ressourcen zu betrachten sind, sondern auch mit verstärkter Belastung und Überforderung einhergehen können. Zudem bemerkt er an, dass der Wegfall von vorgegebenen Sinn- und Wertestrukturen «zwar die Chance auf ein höheres Mass an Selbstbestimmung über die eigene Lebensgestaltung und -planung eröffnet, aber zugleich auch hohe Anforderung an die individuelle Entscheidungs- und Urteilskraft stellt, die, wenn sie überfordert wird, zu einer starken Verunsicherung beitragen kann.» So kann beobachtet werden, dass sich Mitarbeitende, scheinbar freiwillig, im Interesse ihrer Zielerreichung zu verhalten beginnen, z.B. durch überlange Arbeitszeiten (Pausen, Feierabend, Urlaub) und Präsentismus (Arbeiten trotz Krankheit). Diese Phänomene werden unter dem Begriff der «interessierten Selbstgefährdung» zusammengefasst.
Es besteht somit die Gefahr, dass die neu gewonnene Autonomie der Arbeitnehmenden dazu führt, die von der Organisation definierten Ziele, Werte und Spielregeln zu verfolgen und eigene Ziele, Prioritäten, Werte oder Bedürfnisse unberücksichtigt zu lassen. Dies kann sich auf das Gesundheitsverhalten jedes und jeder einzelnen negativ auswirken.
Gemäss aktuellen und wiederkehrenden Befragungen von Arbeitnehmenden leiden diese vor allem unter folgenden Belastungen:
Erreichbarkeit
Ablenkung
Arbeits- und Zeitdruck
Multitasking
Unterbrechungen
Rollenvielfalt
Entscheidungen
Eine Studie aus Deutschland aus dem Jahr 2019 (Kernbach/Eppler 2020) zeigt auf, dass rund 50% der Befragten befürchten, von Burn-Out bedroht zu sein, über 60% leiden unter Rückenschmerzen und allgemeiner Müdigkeit und 59% spüren eine innere Anspannung. Zudem hat sich gezeigt, dass sich nur 13% der Arbeitnehmenden am Arbeitsplatz engagieren, dass es bei 63% an Motivation und Engagement fehlt und sich rund 24% aktiv von der Arbeit abkoppeln und sowohl unglücklich als auch unproduktiv sind.
Zusammenfassend kann man also festhalten, dass die neue Freiheit am Arbeitsplatz zwar zu Arbeitszufriedenheit, Bindung ans Unternehmen und mehr Leistung führt, dabei jedoch gleichzeitig das Gesundheitsverhalten beeinflusst und den Stress am Arbeitsplatz erhöht.


VERBUNDENHEIT MIT DEN EIGENEN ZIELEN, WERTEN UND BEDÜRFNISSEN
Es stellt sich somit die Frage, wie das Konzept der Freiheit weitergedacht oder entwickelt werden kann. Wie können die sich abzeichnenden negativen Auswirkungen der neu gewonnen Freiheit reduziert werden, ohne in frühere autoritäre Strukturen zurückzukehren? Dabei soll ein besonderes Augenmerk auf das Konzept der Verbundenheit und auf den Autonomiebegriff der Transaktionsanalyse gelegt werden.
Verbundenheit
Der Begriff der Verbundenheit wird üblicherweise benutzt, um das Gefühl zu beschreiben, einer anderen Person oder einer Personengruppe zugehörig zu sein und in einer gegenseitigen vertrauensvollen Beziehung zu stehen. So könnte das Thema in diesem Sinne von Interesse sein – gerade mit einem Blick auf die zunehmende Bedeutung von Homeoffice und der damit verbundenen Distanz zu Führungskräften und Team.
Der Begriff der Verbundenheit kann jedoch auch weiter gefasst werden, nämlich z.B. der Verbundenheit zur Natur oder mit dem «grossen Ganzen». Gerade die Verbundenheit mit sich selbst, seinen Werten, Zielen und Bedürfnissen ist in einer Welt voller Freiheiten von zentraler Bedeutung.
Um der oben erwähnten Tendenz der «interessierten Selbstgefährdung» Rechnung zu tragen und entgegenzuwirken, will ich nachfolgend eine mögliche Weiterentwicklung skizzieren, mit der diese Selbstgefährdung reduziert oder gar verhindert werden könnte.
Autonomie im Sinne der Transaktionsanalyse
Im Rahmen der neuen Freiheiten der Arbeitsgestaltung wird oft der Begriff der «Autonomie» verwendet. Dieser wird im organisationalen Kontext für die Umschreibung von erhöhten Handlungsspielräumen und Verantwortlichkeiten seitens des Mitarbeitenden verwendet.
Der Autonomiebegriff der Transaktionsanalyse hat hier eine weiterreichende Bedeutung. Schlegel (2020) formuliert als Anforderung für Autonomie: «wer autonom ist, wählt frei, was er richtig findet». Schlegel verwendet unter anderem den Begriff der «verbundenen Autonomie» und definiert diese mit der Übernahme von Verantwortung für die eigenen Bedürfnisse. Wählt der Mitarbeitende im Konzept des Empowerments tatsächlich frei, was er richtig findet? In der Praxis besteht die Freiheit und Verantwortung oft «nur» darin, Arbeitsort, Arbeitszeit oder auch den Ablauf seiner Aufgaben selbst gestalten zu können. Dies geschieht jedoch meist in einem Rahmen (Ziele, Prioritäten, Ressourcen), welcher von der Organisation bestimmt ist.
Eine besondere Herausforderung in der Welt des Empowerments stellt die Strukturierung der Zeit dar. Dies zeigt sich gerade heute in der Zunahme des Homeoffice: bisher vorhandene Zeitstrukturen fallen weg und müssen von jedem und jeder einzelnen neu geschaffen werden. Welche Rituale sind sinnvoll und wünschenswert? Wie viel Zeitvertreib ist zulässig und gesund? Wie motiviere ich mich für die Arbeit? Wo ist Intimität, also ein echter zwischenmenschlicher Austausch, möglich?

Die von der Organisation «verordnete» Autonomie setzt also voraus, dass Mitarbeitende mit dieser Freiheit auch umgehen können, also die Kompetenzen mitbringen, die Zeit für Arbeit und Freizeit eigenverantwortlich zu gestalten. In ihrem Buch «new work needs inner work» weisen Breidenbach und Rollow (2019) darauf hin, dass wegfallende äussere Strukturen und Sicherheiten voraussetzen, dass Betroffene entsprechende innere Strukturen und damit Sicherheiten schaffen können. Anders formuliert würde dies bedeuten, dass Empowerment seitens der Arbeitnehmenden Autonomie im Sinne der Transaktionsanalyse voraussetzt. Was dies genau bedeutet, drückt Schlegel (2020) in seinem Begriff der bezogenen Autonomie aus. Er führt dazu folgende sechs Bestimmungen aus:
1. Den Mut und die Entscheidung zu Selbstverantwortlichkeit
2. Den Mut und die Entscheidung, die Realität so zu sehen, wie sie ist, und nicht so, wie ich das gerne hätte, dass sie wäre
3. Den Mut und die Entscheidung zur Redlichkeit mir selbst wie den Mitmenschen gegenüber
4. Den Mut und die Entscheidung, anstehenden Problemen nicht auszuweichen, sondern ihre Lösung eigenständig anzupacken
5. Den Mut und Entscheidung, aus allen Erfahrungen, auch aus unangenehmen, zu lernen
6. Den Mut und die Entscheidung zur Übernahme von Mitverantwortung für soziale und umweltliche Probleme
Die Sicherheit, die uns früher durch klare Strukturen und Normen vermittelt wurde, muss heute von innen, von uns selbst geschaffen werden. Und Empowerment würde somit voraussetzen, dass Mitarbeitende ihre persönliche Autonomie im Sinne der Persönlichkeitsentwicklung stärken und sich mit der eigenen Geschichte, den eigenen Werten, Bedürfnissen und Zielen auseinandersetzen und zu Fragen wie die folgenden Antworten finden:
Wer bin ich? Wo komme ich her?
Was ist mir wichtig?
Wo will ich hin?
Wo sehe ich meine Aufgaben in diesem Leben, in dieser Organisation?


SCHLUSSFOLGERUNG UND KONSEQUENZEN
Während Jahrzehnten wurde Arbeit in Organisationen hierarchisch und in eher autoritären Strukturen gestaltet. Diese Arbeitsweise stösst in einer komplexen, unsicheren und veränderlichen Welt an ihre Grenzen. Die Idee, dass eine Führungskraft ihren Mitarbeitenden vorgeben kann, was sie wann auf welche Weise erledigt, erweist sich als untauglich und oft auch unmöglich. Die Übertragung von Freiheiten an den Mitarbeitenden ist eine logische Folge und zeigt in ersten Studien zahlreiche positive Effekte. Aktuelle Studien weisen jedoch auch darauf hin, dass mehr Autonomie und Verantwortung eben auch mehr Stress und Belastung bedeuten können, die Gefahr der Selbstausbeutung steigt.
Es zeigt sich, dass Freiheit ein hohes Mass an Selbstkompetenz voraussetzt. Dies bedeutet, zu wissen, wer man ist, zu erkennen, wo man hinmöchte und die Fähigkeit zu haben, proaktiv auf das Erreichen seiner Ziele hinzuarbeiten. Anita Graf (2021) umschreibt diese Kompetenz mit folgenden Teilkompetenzen:
Die eigenen Stärken und Schwächen zu kennen
Handlungswirksame berufliche und private Ziele zu setzen
Effektiv mit der zur Verfügung stehenden Zeit umzugehen
Vorhandene Belastungen zu reduzieren und
Ressourcen gezielt zu aktiveren und zu nutzen
Im Sinne der Transaktionsanalyse bedeutet dies die Weiterentwicklung der Autonomie. ­Organisationen sind somit gefordert, nicht nur Freiräume zu schaffen, sondern Mitarbeitende bei der Entwicklung von Selbstkompetenzen zu unterstützen.
Neue Führungskonzepte tragen dieser Erkenntnis bereits Rechnung. Furtner & Baldegger (2016) beschreiben diese neuen Konzepte als «Superleadership» oder «empowering Leadership». Diese zielen darauf ab, die Selbstbestimmung und Autonomie der Geführten zu erhöhen, die Macht mit den Geführten zu teilen und diese so zu entwickeln, damit sie sich schliesslich selbst führen können.



Quellennachweis
Breidenbach, J., Rollow, B. (2019): New Work needs Inner Work. Ein Handbuch für Unternehmen auf dem Weg zur Selbstorganisation.
Furtner, M. & Baldegger, U. (2016): Self-Leadership und Führung. Theorien, Modelle und praktische Umsetzung.
Graf, A. (2012): Selbstmanagement-Kompetenz in Unternehmen nachhaltig sichern. Leistung, Wohlbefinden und Balance als Herausforderung
Kaluza, G. (2018): Stress-Bewältigung. Trainingsmanual zur psychologischen Gesundheitsförderung
Kernbach, S. & Eppler M.J. (2020): Life Design. Mit Design Thinking, Positiver Psychologie und Life Loops mehr von sich in das eigene Leben bringen.
Rose, N. (2019): Arbeit besser machen. Positive Psychologie für Personalarbeit und Führung
Schermuly, Carsten C. (2016): New work – gute Arbeit gestalten
Schlegel, L. (2020): Die Transaktionale Analyse


Christian Grütter
Transaktionsanalytiker CTA in Organisationen.
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Betriebsökonom FH
Transaktionsanalytiker CTA-O
Ausbildner mit FA Zertifizierter Trainer ZRM
Wirtschaftspsychologe MAS FHNW



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