artikeljuni2020

Komplexität durch Diversity –
Was bedeutet das für die Führung von Organisationen?

Autor: Maya Bentele
Aus der Sicht einer Transaktionsanalytikerin aus dem Organisationsfeld(1) werde ich den Zusammenhang zwischen Diversity und Komplexität aufzeigen und daraus ableiten, was dies für die Führung von Organisationen bedeutet. Diese theoretischen Grundlagen nutze ich dann, um anhand einer Organisation, die aufgrund der Vielfalt ihrer Mitglieder, Aufgaben und ihrer Geschichte hoch komplex ist, zu beschreiben, was es für die Führung heisst, Diversität zu bewältigen.
Kurz zusammengefasst geht es bei Diversity vor allem um Vielfalt beziehungsweise um den Umgang mit Vielfalt. Vielfalt wird bezogen einerseits auf die Menschen (Alter, Geschlecht, ethnische Herkunft), aber auch auf Werthaltungen und Erfahrungen, die Einfluss auf den Umgang miteinander sowie auf die gemeinsame Arbeit und Leistungserbringung haben. In einer Organisation sollen möglichst alle Menschen mit ihrer Vielfalt einbezogen und berücksichtigt werden. Auch soll Verschiedenartigkeit positiv besetzt sein und genutzt werden. Wird mit dieser Brille auf eine Organisation geschaut, erhöht sich die interne Komplexität der Organisation und damit ihre Fähigkeit mit extern induzierter Komplexität umzugehen.
Komplexe Systeme haben Merkmale, die so beschrieben werden können:
Vernetzt – Jede Aktion oder Intervention wirkt in verschiedenen Bereichen mit unterschiedlichen zeitlichen Auswirkungen.
Unüberschaubar – Die Aussengrenzen des Systems können nur willkürlich bestimmt werden.
Eigendynamisch – Es gibt ständige und stetige Veränderungen und Entwicklungen, auch ohne Einwirkungen von aussen.
Intransparent – Es gibt Fakten oder Daten, die schnell und genau mit Zahlen erfassbar sind (z.B. Anzahl Mitarbeitende), andere Informationen können nur ungenau oder nachträglich erschlossen werden (z.B. Motivation oder Befindlichkeit der Einzelnen).
Nicht streng determiniert – Reaktionen auf Stimuli erfolgen je nach innerem Zustand oder Wahrscheinlichkeit anders. Es gibt immer wieder Veränderungen, bei denen keine Ursache gefunden werden kann.
Instabil – Es entstehen plötzliche Brüche oder unerwartete Wirkungen. Kleine Unterschiede können auf einmal grosse Veränderungen hervorrufen.
Das bedeutet für den Umgang mit solchen Systemen, dass es keine Tipps und Tricks, im Sinne von Patentrezepten, gibt. Ein komplexes System ist nicht wirklich durchschau- und auch wirklich nicht steuerbar. Es kann höchstens in Teilen analysiert und kaum kontrolliert werden. Die Schlussfolgerung daraus ist, dass im Einzelfall überlegt werden muss, welche Mechanismen für die Steuerung hilfreich sind. Da im Vorneherein auch unklar ist, was wie wirkt, muss immer wieder ausprobiert und nachgesteuert werden. Die Wahrung von Flexibilität ist dabei sehr wichtig.
Übertragen auf Führung bedeutet dies, dass viele althergebrachte Führungstheorien und -konzepte nicht mehr hilfreich sind. Seit einigen Jahren wird deutlich, dass es neue Ansätze braucht, die den oben beschriebenen Voraussetzungen Rechnung tragen. Ein zentrales Thema bei diesen neuen Führungsansätzen ist die Kommunikation und Beziehungsgestaltung sowie die Haltung der Führungspersonen. Dazu bietet die Transaktionsanalyse hilfreiche Landkarten und Theorien, zum Beispiel Grundhaltungen*, Spiele* oder Strokes*.
Ausserdem werden je länger je mehr nicht mehr wie früher Funktionen, sondern Rollen beschrieben. Je nach Thematik sind unterschiedliche Rollen involviert mit den entsprechenden Kompetenzen und Entscheidungsmöglichkeiten. Das bedeutet, dass die Mitarbeitenden mehr einbezogen werden und damit mehr Verantwortung bekommen. Gleichzeitig braucht es gute Vereinbarungen bzw. Verträge* für die Entscheidungsfindung, für den Umgang mit Konflikten, für die Kommunikation usw. Wichtig sind auch eine gemeinsame Wertebasis und ein gemeinsam getragener Zweck der Organisation.
Für diese Art der Führung gibt es keine Tools oder Rezepte, auf die zurückgegriffen werden kann. Das bedeutet, dass ganz vieles gemeinsam neu gedacht und entwickelt werden muss. Dazu müssen oft bewährte Pfade verlassen und Lösungen zweiter Ordnung* entwickelt werden. Diese erfordern Mut und Experimente. Das bedeutet, dass alle – auch die Führung – bereit sein müssen, Bewährtes in Frage zu stellen und sich auf Prozesse einzulassen, von denen niemand im vornherein weiss wohin sie führen. Dies gelingt nur, wenn die Führungskräfte klare Visionen und Ziele für sich und die Organisation haben. Ausserdem müssen sie bereit sein, den Mitarbeitenden Verantwortung zu übergeben. Dabei müssen sie Vertrauen in deren Fähigkeiten sowie die Bereitschaft loszulassen haben.
Eine Organisation, die mit sehr viel Diversität umgehen muss, ist die EATA (European Association for Transactional Analysis). Bei der EATA handelt es sich um eine Non-Profitorganisation, die 1976 gegründet wurde, mit dem Ziel die zahlreichen Ausbildungen in Transaktionsanalyse zusammenzuführen, um deren Qualität und Standards zu vereinheitlichen. Ausserdem sollten die nationalen europäischen Verbände mit einer gemeinsamen Plattform gestärkt werden, damit sich die Theorie und Ausbildung der Transaktionsanalyse in Europa verbreiten konnte. Dabei war von Beginn an eine enge Kooperation mit den Verbänden auf anderen Kontinenten im Fokus. Die Ausbildung und Theorie der Transaktionsanalyse ist weltweit abgestimmt und koordiniert.
Seit Beginn war die Zusammenarbeit innerhalb und ausserhalb der EATA geprägt von einem kooperativen Ansatz, indem wichtige Themen gemeinsam diskutiert und entwickelt wurden. Die EATA ist inzwischen sehr stark gewachsen. Mittlerweile gehören ihr 44 Mitgliedverbände mit mehr als 7’550 Mitgliedern in 29 europäischen Ländern an.
Diese Ausgangslage bedeutet, dass die Organisation einen Umgang finden muss, um eine Vielfalt von Menschen, Kulturen, Themen und unterschiedlichen Bedürfnissen miteinander in Beziehung zu bringen und immer wieder Lösungen zu entwickeln, die für alle tragbar und umsetzbar sind. Das war und ist eine sehr grosse Herausforderung für die Führung, in diesem Fall ein Executive Committee (Vorstand) von sechs Personen. Da die EATA erfreulicherweise immer noch Zuwachs an Mitgliedern hat, wachsen die Herausforderungen ständig weiter.
Es zeigte sich in den vergangenen Jahren immer mehr, dass die jahrelang bewährten Führungsstrukturen je länger je mehr der Aufgabe, diese Vielfalt zu führen, nicht mehr gerecht wurden. Daher wurde ein Reorganisationsprozess angestossen, mit dem Ziel, die Führung neu zu gestalten. Dazu wurden zunächst viele Diskussionen mit den Delegierten(2) geführt. In diesem Austausch wurde klar, wie komplex die Strukturen der EATA und wie vielfältig die unterschiedlichen Themen und Interessen sind. Ausserdem wurde deutlich, dass Führung in verschiedenen Kulturen ganz anders verstanden werden kann.
Die Herausforderung war zu überlegen, wie diese hohe Komplexität unter Berücksichtigung der Anforderungen der Diversität geführt werden kann. Es benötigt einerseits viel Flexibilität, um mit den unterschiedlichen Ansprüchen und den anstehenden Entwicklungen gerecht zu werden. Andererseits braucht es für ein solches System auch verlässliche Strukturen, damit sich die Mitglieder orientieren können. Notwendig ist also Führung und Struktur, diese muss sich gleichzeitig ständig neuen Gegebenheiten anpassen können - eigentlich ein Widerspruch in sich.
Für die EATA-Führung war das oben beschriebene neue Führungsverständnis, das auf gemeinsam definierten und ausgehandelten Rollen beruht, eine gute Möglichkeit, sich weiterzuentwickeln. Eine solide Basis dafür ist der gemeinsame Boden der Transaktionsanalyse sowie das Mission Statement der EATA(3). Gleichzeitig bleibt es eine Herausforderung immer wieder an den Verträgen zu arbeiten, damit es verbindliche Regeln für die unterschiedlichen Rollen gibt.
Zentrale Themen in diesen neuen Führungsansätzen sind die Kommunikation und die Beziehungsgestaltung. Diese sind in der EATA nicht ganz einfach umzusetzen, da alle Delegierten nur einmal im Jahr zusammenkommen. Wie kann eine stabile Beziehung entstehen, in der Kommunikation auch bei anspruchsvollen Themen gewährleistet werden kann? Dazu kommt noch, dass in den verschiedenen Committees und Task Forces (Arbeitsgruppen) Delegierte zusammenarbeiten, die räumlich weit voneinander entfernt sind. Wie können hier die Kommunikation und Beziehung gut gepflegt werden? Die neuen technischen Möglichkeiten bieten zwar eine Vielzahl von Möglichkeiten. Gleichzeitig haben diese natürlich auch ihre Grenzen oder sogar Tücken. Und nach wie vor kann auch die beste technische Lösung die sporadische persönliche Begegnung nicht ersetzen.
Viele Fragen, die im Zusammenhang mit diesem Prozess aufgetaucht sind, konnten nicht auf Anhieb beantwortet werden. Ein gemeinsamer Suchprozess war nötig, der seine Zeit benötigte. Dabei ist es normal, dass immer wieder neue Fragestellungen auftreten, die angegangen werden müssen. Dies zu akzeptieren und auszuhalten ist oft eine Herausforderung. Gelingt es der Führung, in diesem Fall dem Executive Committee der EATA, mit einer wertschätzenden Haltung innerhalb des Führungsteams und nach aussen mit den Herausforderungen umzugehen, dann kann es Vorbild sein und Halt geben im Prozess. Damit schafft das Executive Committee die Voraussetzungen dafür, dass der Prozess erfolgreich fortgeführt und implementiert werden kann.
Als ehemalige EATA-Delegierte der DSGTA war ich mitbeteiligt an diesem Prozess. Diesen habe ich als anspruchsvoll und gleichzeitig sehr bereichernd und befruchtend wahrgenommen. Solche Entwicklungen sind nie wirklich ganz abgeschlossen, sondern müssen laufend evaluiert und nachgesteuert werden. Ich bin zuversichtlich, dass die Basis der TA hilfreich ist, die Herausforderungen der Zukunft zu meistern. Es gibt viele hilfreiche TA-Konzepte zum Beispiel die bereits erwähnten Grundpositionen, Spiele, Strokes, die zur Reflektion und Stressreduzierung von allen Beteiligten beitragen können.


*Grundhaltungen oder Grundpositionen: Eric Berne beschreibt, dass Menschen früh Überzeugungen über sich selbst und ihre Umgebung entwickeln. Wahrscheinlich behalten Menschen diese Überzeugungen ein Leben lang bei. Sie lassen sich folgendermassen zusammenfassen:
Mit mir ist alles in Ordnung oder mit mir stimmt etwas nicht;
Mit dir hat es schon seine Richtigkeit oder mit dir ist etwas nicht in Ordnung.“
Daraus ergeben sich verschiedene Kombinationen und Stellungnahmen von Menschen zu sich selbst und anderen:
1. Mit mir hat es seine Richtigkeit, und du bist mir recht, so wie du bist;
2. Mit mir stimmt etwas nicht, du bist in Ordnung;
3. Ich bin in Ordnung, aber mit dir stimmt etwas nicht;
4. Mit mir stimmt etwas nicht, und mit dir ist auch etwas nicht in Ordnung.
Diese vier Ansichten sind bekannt als Grundhaltungen. Sie stellen die grundlegende Haltung dar, die jemand einnimmt, wenn es um den wahren Wert geht, den er sich und anderen zuschreibt. Diese Haltungen werden benutzt, um Entscheidungen oder Verhalten zu rechtfertigen.
*Spiele: Kommunikation und Beziehungsgestaltung, die nach einem bestimmten Muster ablaufen und von unbewussten Motiven der Beteiligten gesteuert werden. Sie haben einen vorhersehbaren Ablauf und enden für alle Beteiligten in der Regel unbefriedigend.
*Strokes: Berne verstand das ganze Leben als Austausch von Anerkennung, der vor allem im sozialen Kontakt entsteht. Dafür prägte er den Begriff „Stroke“. Im Englischen deckt dieser Begriff die Bandbreite von Streicheln bis Schlagen ab. Im Deutschen wird oft der Begriff „Zuwendung“ gebraucht. Berne definiert dieses Anliegen als Grundbedürfnis oder einen Grundhunger nach Anerkennung und Zuwendung. Damit sich Menschen gut entwickeln und gesund bleiben können, brauchen sie Strokes bzw. Zuwendung. Diese holen oder organisieren sie sich auf ganz unterschiedliche Weise.
Die verschiedenen Grundformen von Strokes: positiv bedingte und unbedingte Strokes: Ich mag dich, wenn…, ich mag dich! Negativ bedingte und unbedingte Strokes: Ich mag dich nicht, weil…; ich hasse dich! Jeder Stroke ist besser als keiner. Daraus folgt, dass Menschen, die zu wenig Strokes erhalten, sich negative Strokes organisieren.
*Verträge: In einem Vertrag werden konkrete Ziele für die gemeinsame Arbeit formuliert, die verständlich, verbindlich und für alle nachvollziehbar sind. Alle Beteiligten tragen Verantwortung für ihren Teil, wenn es um die Erfüllung der Vereinbarungen geht. Das führt zu einer partnerschaftlichen Zusammenarbeit. Jede Form der Zusammenarbeit basiert in der Transaktionsanalyse auf einem Vertrag, meist einer mündlichen Vereinbarung.
*Lösungen erster Ordnung, Lösungen zweiter Ordnung: Watzlawick (Watzlawick et al, Lösungen, 1992) beschreibt im Zusammenhang mit Veränderungen Lösungen erster und zweiter Ordnung.
Lösungen erster Ordnung sind Veränderungen oder Lösungsansätze, die im ursprünglichen Denk- und Verhaltensmuster stattfinden. Oft ist es mehr desselben, was schon immer getan oder versucht wurde.
Lösungen zweiter Ordnung beinhalten eine wirkliche Neuerung, einen qualitativen Sprung. Sie bringen in einem System nachhaltige Veränderungen, die eine höhere Organisationsebene ermöglicht. Es werden neue Denkansätze und Verhaltensmuster möglich.
Fussnoten
1. In der Transaktionsanalyse werden vier Anwendungsfelder/Fachbereiche unterschieden: Beratung, Pädagogik/Erwachsenenbildung, Organisation und Psychotherapie
2. Die nationalen Verbände entsenden Delegierte des Verbandes (1-2 Personen pro Verband je nach Grösse des Verbandes) zu einer gemeinsamen jährlichen Konferenz (Council).
3. EATA Purpose:In our mission statement we say (among other things): 1 The purpose of the European Association for Transactional Analysis is the following: To promote knowledge and research on Transactional Analysis, to develop its theory, and to ensure agreed standards of practice. 2 To promote cooperation in Europe in the field of Transactional Analysis. 3 To connect the affiliated members of EATA through their national, regional, international or specialist TA Associations. (www.eatanews.org).
Literaturhinweise
About EATA – EATA Organizational Structure, EATA (www.eatanews.org)
Bentele M. (2019): Halt und Haltung in der Führung: Der reflektierte Umgang mit sich selbst. In: Scheurenbrand (Hrsg.): Halt und Haltung – Reader zum 39. Fachkongress der Deutschen Gesellschaft für Transaktionsanalyse, 10.- 12. Mai 2019, Lindau. Lengerich: Pabst Science Publishers. (Seite 179 – 183).
Bentele M. & Weber M. (2015): Macht und Komplexität – Führung verändert sich. DSGTA info eins 15, S. 28 – 31.
Hüther G. (2015): Etwas mehr Hirn bitte – Eine Einladung zur Wiederentdeckung der Freude am eigenen Denken und der Lust am gemeinsamen Gestalten. Göttingen: Vandenhoeck & Rupprecht
Kaduk S., Osmetz D., Wüthrich H. & Hammer D. (2013): Musterbrecher – Die Kunst das Spiel zu drehen. Hamburg: Murmann Publisher.
Laloux, F. (2015): Reinventing Organizations – Ein Leitfaden zu Gestaltung sinnstiftender Formen der Zusammenarbeit. München: Franz Vahlen
Senge P. (1996): Die fünfte Disziplin – Kunst und Praxis der lernenden Organisation. Stuttgart: Klett-Cotta.
Weber M. (2017): Die Welt im Umbruch – Folgerungen für das Management von Organisationen. DSGTA info eins 17, S. 17 – 21.
Watzlawick et al. (1975): Lösungen.: Zur Theorie und Praxis menschlichen Wandels. Bern Stuttgart Wien: Verlag Hans Huber.
Wüthrich H. (2018): Führen als Profession. Referat anlässlich des DSGTA Kongresses 2018 in Luzern.
Zeuch A. (2015): Alle Macht für Niemand – Aufbruch der Unternehmensdemokraten. Hamburg: Murmann Publishers.
Maya Bentele
dipl. Psychologin FH/SBAP, Lehrende und Supervidierende Transaktionsanalytikerin TSTA in den Bereichen Organisation und Beratung.
Dolderstrasse 24, CH-8032 Zürich, www.bentele.ch, maya@bentele.ch
Hier Artikel drucken oder downloaden: info.dsgta.ch/download/A1107/dsgta-artikel-4-juni20.pdf

artikelseptember2020

Nicht perfekt ist perfekt genug

Autor: Jürg Bolliger
Es sind hundert!
1. Juli 2020, kurz vor 18 Uhr. In wenigen Minuten geht es los. Christin Nierlich und ich feiern heute mit einigen Hörerinnen und Hörern unsere hundertste Podcast(1)-Episode. Hundert. Wir haben in den letzten Jahren tatsächlich hundert Gespräche über Themen aus der Transaktionsanalyse aufgenommen und veröffentlicht. Ich lasse den emotionalen Cocktail, der durch diese Tatsache ausgelöst wird, wirken und wandere mit meinen Gedanken in die Vergangenheit.
Wie alles begann
Es war im November 2014. Wie in jedem Jahr trafen sich die TA-Lehrenden aus dem deutschsprachigen Raum in Rösrath. Im Laufe dieser Tage unterhielt ich mich mit einer Kollegin aus Deutschland über Dieses und Jenes. Ich kannte diese Kollegin bis dahin eher oberflächlich. Wir hatten gelegentlich ein paar Worte gewechselt. Und ich kannte ihren Namen: Christin Nierlich. Unser Gespräch landete irgendwann bei den Möglichkeiten, welche das Internet bietet, und wie diese von uns noch sehr wenig genutzt werden. Eine dieser ungenutzten Möglichkeiten sei das Podcasten, meinte Christin. Ich stimmte ihr bei. Es wäre tatsächlich toll, wenn es einen deutschsprachigen Podcast zu Transaktionsanalyse-Themen gäbe. «Wollen wir das anpacken?» Ich weiss nicht mehr, wer von uns beiden diese Frage stellte. Ich weiss jedoch, dass dies der Grundstein für mindestens hundert Episoden war.
Wir machten gleich einen Termin aus. So kam es, dass ich am 21. Januar 2015 den Zug nach Karlsruhe bestieg – im Gepäck ein geeignetes Mikrofon, den Laptop und ein paar TA-Bücher. Ein paar Stunden später sassen Christin und ich am Tisch, zwischen uns das Mikrofon und nahmen unsere ersten Podcast-Episoden auf. Am 1. Februar 2015 war die erste veröffentlicht. Hätte uns damals jemand gesagt, dass es einmal hundert sein werden, wir hätten es nicht geglaubt.
Weshalb gelang es uns, in so kurzer Zeit, etwas auf die Beine zu stellen und es kontinuierlich weiterzuverfolgen? Einer der Gründe ist wohl, dass wir nie den Anspruch hatten, perfekt zu sein.
Worum es in diesem Artikel geht
Nach dem kurzen Ausflug in die Vergangenheit unseres Podcasts, wende ich mich dem Thema Perfektion zu. Das Internet bietet heute unzählige Möglichkeiten, sich in der Öffentlichkeit zu zeigen und zu präsentieren. Gerade in diesem Zusammenhang hat die Frage der Perfektion eine besondere Bedeutung. Darauf ist hier der Fokus gerichtet. Ich denke, dass das eine oder andere, das ich vorstelle auch in anderen Kontexten von Bedeutung sein kann.
Ich werde erläutern, was ich unter Erfolg verstehe und anschliessend die vier Phasen des Erfolgskreislaufs vorstellen. Darauf aufbauend werde ich die vier Gesichter der Perfektion beschreiben. Dann werde ich den Scheinwerfer noch einmal auf den Podcast richten und spekulieren, wie unsere Geschichte ausgegangen wäre, wären wir in den unterschiedlichen Phasen einem zu hohen Anspruch an Perfektion gefolgt. Mit der Frage, wie Perfektion überwunden werden kann, werde ich den Artikel abrunden und abschliessen.
Was ist Erfolg?
Jens Uwe Martens und Julius Kuhl bezeichnen das Erreichen von Zielen als Erfolg:
Wir wollen hier das Erreichen der selbst gesetzten Ziele Erfolg nennen, unabhängig davon, worauf sich diese Ziele richten(2).
Ich möchte hervorheben, dass es um selbst gesetzte Ziele geht. Arbeite ich an Zielen anderer und erreiche diese auch, dann ist das im Verständnis von Martens und Kuhl kein Erfolg. Ich ergänze diese Ansicht mit dem Hinweis, dass es auch möglich ist, Ziele von anderen zu eigenen zu machen. Geschieht dies bewusst und reflektiert, ist es als Erfolg zu betrachten, wenn das Ziel erreicht wird.
Erfolgskreislauf (Gysa Jaoui)
Der Erfolgskreislauf
Die französische Transaktionsanalytikerin Gysa Jaoui teilt den Weg zum Erfolg in vier Phasen auf(3):
1. Projekt / Idee (project)
2. Umsetzung (implementation)
3. Erfolg (success)
4. Zufriedenheit (satisfaction over success)
Wer die vierte Phase abgeschlossen hat, ist bereit für ein neues Projekt. Dadurch entsteht ein fortlaufender Kreislauf.
Geht es darum, sich im Internet zu präsentieren, beginnt das mit einer Idee, woraus sich ein konkretes Ziel ergibt. Das kann beispielsweise eine neue Webseite, das Sich-zeigen in Social-Media-Kanälen oder – wie in unserem Fall – ein neuer Podcast sein.
Dann geht es ums Umsetzen der Idee. Es stellt sich die Frage, was man selbst tun kann und in welchen Bereichen man Unterstützung von anderen benötigt. Ist das Ziel erreicht, die Idee umgesetzt, ist die Phase des Erfolgs erreicht. Nun heisst es erst einmal, sich freuen an dem, was man erreicht hat. Der Kreislauf beginnt von vorne, wenn man eine neue Idee hat, diese umsetzt usw.
Bleibt jemand in einer der vier Phasen stecken, ist laut Jaoui oft ein innerer Antreiber aktiv. Nach Manfred Gührs und Claus Nowak handelt es sich dabei um Verhaltensmuster, mit denen wir versuchen, uns aus Nicht-okay-Gefühlen zu retten(4). Jaoui ordnet vier der von Taibi Kahler beschriebenen Antreibern(5) den Phasen zu.

Phase 1 (Idee): Sei stark!
Bei diesem Antreiber geht es darum keine Schwäche zu zeigen und keine Hilfe anzunehmen. Setzt man eine Idee um, braucht man dafür unter Umständen punktuelle Unterstützung von anderen. Ausserdem besteht das Risiko des Scheiterns. Beides läuft dem Sei-stark-Antreiber zuwider. Darum bleibt man in der Phase 1 stecken, wenn er aktiv ist.

Phase 2 (Umsetzung): Streng dich an!
Folgt jemand diesem inneren Antreiber, dann muss das, was man macht, anstrengend sein. Alles, was nicht mit einem hohen Energieaufwand verbunden ist, ist verdächtig. Das Erreichen von Zielen ist dabei nicht erstrebenswert, weil man sich sonst nicht mehr anstrengen könnte. Daher liegt es auf der Hand, dass jemand, der diesem Antreiber folgt, nicht von der Phase der Umsetzung zum Erfolg gelangen wird. Sonst könnte er oder sie sich nicht mehr anstrengen.

Phase 3 (Erfolg): Sei perfekt!
Auch wenn man ein Ziel erreicht hat, kann man stecken bleiben. Konkret heisst das, jemand kann zwar sein Ziel erreichen, diesen Erfolg jedoch nicht geniessen. Das Ergebnis könnte noch verbessert, perfektioniert werden. Ist das der Fall, dann ist nach Gysa Jaoui der Sei-perfekt-Antreiber aktiv. Er verhindert den Übergang zur vierten Phase.

Phase 4 (Zufriedenheit): Mach es anderen recht!
Bei diesem Antreiber geht es darum, Bedürfnisse und Wünsche anderer zu erfüllen. Oft sind diese nicht ausgesprochen, sondern werden lediglich vermutet. Eigene Ideen haben keinen Platz, wenn es darum geht, es allen anderen recht zu machen. Hier kommt das Verständnis des Begriffes Erfolg von Martens und Kuhl wieder ins Spiel. Solange jemand Ziele anderer verfolgt, ohne diese zu eigenen zu machen, wird diese Person nicht in den Erfolgskreislauf einsteigen.
Die vier Gesichter des Perfektionismus
Folgt man den Erläuterungen von Gysa Jaoui, könnte man davon ausgehen, dass Perfektion erst in der dritten Phase ein Thema ist. Ist das so? Nein. Perfektion kann in allen Phasen zum Stolperstein werden. Je nach Phase und damit verbundenem Antreiber zeigt sie sich unterschiedlich.

Sei-stark-Perfektion
Das Streben nach Perfektion kann der Versuch sein, den Bedarf nach Unterstützung von anderen und das Scheitern des Projekts zu vermeiden. Beides wird als Schwäche interpretiert, wenn der Sei-stark-Antreiber aktiv ist. Jemand kann beispielsweise die Idee einer neuen Webseite so lange perfektionieren, dass es nie zur Umsetzung kommt. Somit entzieht sich diese Person dem Risiko, Schwäche zeigen zu müssen.

Streng-dich-an-Perfektion
Perfektion kann dazu dienen, ein gestecktes Ziel nicht zu erreichen. Dies wiederum liefert den Grund, sich weiter reinzuknien und sich mit viel Energieaufwand anzustrengen. Wer an einer neuen Webseite arbeitet und sich aufgrund des Antreibers richtig lange und intensiv anstrengen will, wird immer wieder Details finden, die er noch optimieren kann. Solange die Umsetzung der Idee noch nicht perfekt genug ist, gibt er sich dadurch die Berechtigung, sich weiter anzustrengen und so seinem Antreiber zu folgen.

Sei-perfekt-Perfektion
Im Gegensatz zu den anderen hier beschriebenen Arten der Perfektion, geht es nun tatsächlich um den Anspruch, perfekt zu sein. Die neue Webseite steht. Der Erfolg ist da. Wer dem Anspruch des Sei-perfekt-Antreibers folgt, wird immer wieder Kleinigkeiten finden, die noch optimiert werden können. Hier noch ein Pünktchen, da noch ein Komma. Solange ein erreichtes Ziel nicht als solches gewürdigt werden kann, auch wenn es vielleicht noch perfekter gegangen wäre, wird man diesen Erfolg nicht geniessen können.

Mach-es-anderen-recht-Perfektion
Eine weitere Wurzel für Perfektion ist die Erwartung anderer. Geht jemand davon aus, dass andere Perfektion erwarten – egal ob sie das tatsächlich tun oder nicht –, wird er alles daran setzen, diese Erwartung zu erfüllen, solange der Antreiber «Mach es anderen recht» wirksam ist. Entwickelt jemand eine Webseite, weil das alle so machen, wird es nicht zu einem Erfolg im Sinne von Martens und Kuhl führen.
Die vier Gesichter der Perfektion
Der fünfte Antreiber
Taibi Kahler hat einen weiteren Antreiber beschrieben: «Beeil dich!» Weshalb tritt dieser weder im Erfolgskreislauf von Gysa Jaoui, noch in den beschriebenen Gesichtern der Perfektion auf? Ich erachte diesen Antreiber als eine Art Gegenspieler der Perfektion. Meine Erfahrung ist, dass Menschen, welche dem Anspruch der Perfektion folgen, oft sehr viel Zeit für eine Tätigkeit benötigen. Umgekehrt beobachte ich immer wieder Personen, die dem Beeil-dich-Antreiber folgen und dadurch tendenziell den einen oder anderen Fehler mehr machen als andere.
Auf den Erfolgskreislauf bezogen bedeutet das, dass jemand, bei dem der Beeil-dich-Antreiber aktiv ist, die Phasen sehr schnell durchläuft. Die Folge davon können Unvollständigkeit oder Fehler sein.
Zurück zum Podcast
Im Zusammenhang mit dem Podcast gibt es verschiedene Ziele. Ein entscheidendes war sicher das Erscheinen einer ersten Episode. Das Erreichen von hundert Episoden ist ein Beispiel für ein grösseres Ziel.
Ich werde nun einen Ausflug in die Welt der Spekulation wagen. Wie wäre unsere Podcast-Geschichte verlaufen, wären wir einem zu hohen Perfektions-Anspruch gefolgt?

Phase 1: Idee
Christin und ich besprechen, wie ein Podcast sein müsste. Was sollte der Podcast beinhalten? Wer ist unser Zielpublikum? Woran müssen wir noch denken, um ein Scheitern zu verhindern? Die Zeit am Lehrendentreffen reicht nicht aus, um alles im Detail zu besprechen. Wir vereinbaren, uns in einem Jahr wieder darüber zu unterhalten und uns bis dann mit E-Mails über unsere Vorstellungen auszutauschen. Auch im Folgejahr gelingt es uns nicht, die Idee so zu perfektionieren, dass wir uns ans Umsetzen wagen können. Nach dem dritten Jahr verläuft die Idee im Sand.
Die Folge: Es wäre nie zur Umsetzung gekommen.

Phase 2: Umsetzung
Wir haben uns geeinigt: wir wollen einen TA-Podcast ins Leben rufen. Nun geht es darum, unsere Idee umzusetzen. Das ist jetzt mit viel Anstrengung verbunden. Da gibt es so viel zu berücksichtigen. Wir versuchen die perfekte technische Ausrüstung zusammenzustellen. Uff… da gibt es so viele Möglichkeiten, nur schon die richtigen Mikrofone. Und dann müssen wir auch noch ganz genau besprechen, wie wir die einzelnen Episoden gestalten wollen. Und welche Themen behandeln wir? Irgendwann haben wir die ersten Klippen mit viel Energieaufwand überwunden und nehmen die erste Episode auf. Hm,… das war nun aber nicht perfekt genug. Wir machen das nochmal. Und nochmal, und nochmal…
Die Folge: Wir wären heute noch am Diskutieren, welches das richtige Mikrofon ist. Oder wir wären zum x-ten Mal daran, zu versuchen, das Gespräch perfekt aufzunehmen.

Phase 3: Erfolg
Es ist uns gelungen, wir haben die erste Episode veröffentlicht. Richtig gut fühlen wir uns nicht. Es gibt zu viele «Ähms». Und wir haben ein paar Aspekte des Themas nicht erwähnt. Und überhaupt, die Episode war viel zu kurz. Wir hätten das besser machen können.
Die Folge: Es wäre bei einer Episode geblieben und wir würden uns bis heute nicht daran freuen können.

Phase 4: Zufriedenheit
Wow! Wir haben es geschafft. Die erste Episode ist veröffentlicht. Wir freuen uns riesig. Die Feedbacks von Hörerinnen und Hörern sind positiv. Und jetzt? Wie weiter? Was erwarten andere? Kolleginnen und Kollegen wollen wahrscheinlich, dass wir die Theorie möglichst präzise wiedergeben. Menschen, die sich in TA weiterbilden wollen vermutlich hören, wie sie die Theorie mit der Praxis verbinden können. Und Leute, welche die Transaktionsanalyse noch gar nicht kennen, wollen sicher die Modelle so erklärt bekommen, dass sie sie verstehen können.
Die Folge: Entweder hätte es keine zweite Episode gegeben, weil wir die vielen möglichen Erwartungen nicht unter einen Hut gekriegt hätten, oder wir hätten weitergemacht, es wäre jedoch nicht mehr «unser Ding» gewesen. Wir hätten uns an vermuteten Erwartungen orientiert und schon bald die Freude am Podcasten verloren.

Wie es wirklich war
Die obigen Beschreibungen sind extrem und absolut. Glücklicherweise trifft keines der Szenarien auf uns zu. Es ist nicht so, dass das Streben nach Perfektion bei uns kein Thema ist. Es gab durchaus auch Momente, in denen wir uns dadurch selbst blockierten. Glücklicherweise ist es uns jedoch immer gelungen, sie zu überwinden.
Perfektionismus überwinden
Die von mir beschriebenen Arten von Perfektionismus haben gemeinsam, dass innere Antreiber aktiv sind. Da mit dem Befolgen der Antreiber unbewusst versucht wird, das Nicht-okay-Empfinden zu überwinden, gilt es hier anzusetzen. Es geht also nicht darum, Strategien gegen den Perfektionismus zu entwickeln, sondern solche, die dazu beitragen, das Okay-Empfinden zu stärken. Es gibt dafür keinen 7-Punkte-Plan. So unterschiedlich wie wir Menschen sind, so verschieden sind auch die hilfreichen Strategien. Im Sinne einer Anregung, nenne ich zwei Konzepte aus der Transaktionsanalyse, die diesbezüglich förderlich sind.

Wertschätzung (positiv-bedingungslose Zuwendung)
Die Wertschätzung anderer wirkt sich positiv auf das eigene Okay-Empfinden aus. Die Fragen, die es zu stellen gilt, lauten: Welche Menschen vermitteln mir dieses Gefühl? Wer akzeptiert mich, ohne dass ich dafür etwas leisten muss (auch ohne perfekt zu sein)? Dann lohnt es sich, Zeiten mit diesen Menschen immer wieder ganz bewusst zu geniessen, die Wertschätzung sozusagen tief einzuatmen.

Erlaubnis
Die inneren Erlaubnisse, eine Idee zu haben, diese umzusetzen, erfolgreich zu sein und diesen Erfolg zu geniessen, sind gute Voraussetzungen, um die Intensität der Antreiber zu reduzieren. Auch hier gibt es Fragen, die man sich stellen kann: Welche Erlaubnisse brauche ich ganz konkret? Welche Personen vermitteln mir diese Erlaubnisse? Wie gelingt es mir, diese Erlaubnisse zu verinnerlichen?
Als eine Art der Erlaubnis schliesse ich diesen Artikel mit der Skala der Perfektion ab. Sie erstreckt sich von mangelhaft bis perfekt. Egal ob es um einen Internetauftritt oder ein sonstiges Projekt geht, soll das Ergebnis gut sein. Absolute Perfektion ist jedoch ein zu hohes Ziel und wahrscheinlich nicht erreichbar. Die Perfekt-genug-Zone ist der Bereich, in welcher ein Ergebnis gut oder sehr gut ist.
Wer sich erlaubt, es als Erfolg zu sehen, in dieser Zone zu «landen» wird die Perfektionshürden leichter überwinden.
Skala der Perfektion
Fußnoten
1. transaktionsanalyse.online/podcast
2. Martens Jens-Uwe und Kuhl Julius (2014): Die Kunst der Selbstmotivierung
3. Jaoui Gysa (1988): Stages for Success. in: Transactional Analysis Journal, 18 - 3, S. 207 - 210
4. Gührs Manfred und Nowak Claus (2006): Das konstruktive Gespräch (6. Aufl.). Meezen: Limmer Verlag
5. Kahler Taibi und Capers Hedges (1974): The Miniscript.In: Transactional Analysis Journal, 4 - 1, S. 26 - 42
Jürg Bolliger
ist Lehrender und Supervidierender Transaktionsanalytiker, TSTA-E, leitet gemeinsam mit Dr. Maya Mäder und Titus Bürgisser das connecTArt - Atelier für Transaktionsanalyse in Olten und stellt zusammen mit Christin Nierlich verschiedene Angebote zur Online-Weiterbildung zur Verfügung - unter anderem den Podcast „Transaktionsanalyse für’s Ohr“

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